Василий Кудин – ГРАБЛЕОЛОГИЯ КУДИНА Промышленные саги о закупках, логистике, человечности, деньгах и о том, как не потерять себя (страница 12)
Эпизод 3. Где собака зарыта
Что мы получили на выходе:
Деньги. Оприходовали материалов на сумму около трёх миллионов двухсот тысяч рублей, которые компания уже один раз оплатила, но уже собиралась оплатить снова, потому что система думала, что их нет. Чистая прибыль с нуля.
Прозрачность. Мы свели в единую таблицу всё, что реально есть на заводе. Теперь, когда механик просил купить подшипник, я смотрел в базу и говорил: «А у Петровича в цехе такой есть. Иди к нему, договорись, а мы потом восстановим». Двойные закупки прекратились.
Доверие. Механики перестали прятать железки. Они поняли, что центральный склад – это не «чёрная дыра» и не «карательный орган», а такой же инструмент, как их личный ящик с инструментами. Если что-то нужно – мы найдём и привезём быстрее, чем они сами побегут на рынок.
Эпизод 4. Тонкий момент
Конечно, не обошлось без сложных переговоров.
Был один начальник цеха, старый партизан, который принципиально не шёл на контакт. Мол, «я тут царь и бог, и мой склад – моя крепость. Никто не имеет права знать, что у меня лежит».
Я применил тогда «метод кнута» в мягкой упаковке.
– Хорошо, – сказал я. – Ты не сдаёшь запасы. Тогда завтра комиссия с финдиректором и юристом приходит к тебе с внеплановой проверкой. Мы всё опишем, пересчитаем, и ты будешь объяснять, откуда у тебя тридцать килограммов дефицитной меди, которую по документам списали пять лет назад. И почему на складе числится одно, а по факту – другое. Ты хочешь объяснять?
Мужик подумал минуту. Потом вздохнул, махнул рукой и принёс ключи от своей «святая святых».
Там оказалось ещё на полмиллиона добра.
Эпизод 5. Месяц спустя
Через месяц после амнистии я зашёл в цех к Петровичу.
Он сидел в своей каморке, пил чай и заполнял какой-то журнал. На стене висела свежая распечатка – реестр его оперативного запаса.
– Петрович, как оно?
– Нормально, Вась, – крякнул он. – Привыкаю. Раньше я всё в голове держал, а теперь вон, на бумажке. И знаешь, спокойнее как-то. Не боюсь, что забуду, где что лежит. И премию дали за рачительность – спасибо.
– А соседи не просят твои запчасти?
– Просят. Но теперь я знаю: если дам – мне потом восстановят. Система. Раньше я бы послал подальше, а теперь думаю: а почему не помочь? Всё равно своё не пропадёт.
Я улыбнулся. Вот оно, главное.
Сухой остаток: Чек-лист Василия по амнистии
Не воюйте, а договаривайтесь. Мастера и механики – не враги. Они, как и вы, боятся остановки производства. Ваша задача – дать им гарантии безопасности, а не отбирать последнее.
Амнистия – это сделка. Вы прощаете им прошлые грехи (неучтёнку, «левые» запасы), они вам дают контроль над ресурсами. В выигрыше – компания.
Публичность и почёт. Людям важно признание. Грамота, конфеты, доска почёта работают лучше выговора и дисциплинарных взысканий. Сделайте так, чтобы сдать заначку было почётно, а не стыдно.
Оставляйте запас на местах. Не тащите всё в одну кучу. Создайте систему «оперативных запасов» в цехах, но подконтрольных и учтённых. Человек должен знать, что нужная деталь лежит в трёх метрах от его станка, а не на центральном складе за семью печатями.
Будьте готовы к крайним мерам. Если дипломатия не работает, включите «тяжёлую артиллерию» – финансистов и юристов. Но это крайний случай. Сначала попробуйте договориться по-хорошему.
Создайте общий котёл. Когда люди видят, что их запасы могут помочь соседям, а соседи помогут им, возникает кооперация вместо конкуренции. Это дешевле любых закупок.
Эпилог
Теперь, когда я захожу в цех, механики не прячут глаза, а здороваются первыми. А дядя Толя, тот самый, с конфетами, стал нашим внештатным агентом влияния. Если кто-то из новых пытается завести «схрон», он сам идёт и объясняет:
– Ты это, братан, неси на склад. Там Вася мужик понятливый, он не отнимет, а учтёт. А если что надо будет – самому же быстрее найдётся. Я ж говорю: система.
Вот так война за железки превратилась в мирный договор. А всё потому, что мы вовремя вспомнили: за каждым подшипником стоит человек, который боится его потерять.
Глава 10. Как мы меняли KPI закупщикам, и они не уволились
Пролог. Тишина перед бурей
После амнистии цеховых запасов и внедрения адресного хранения я решил, что самое страшное позади. Мы победили хаос, научились считать EOQ, разложили всё по матрице ABC-XYZ, подружились с механиками. Финдиректор ходил довольный и даже перестал дёргаться по пятницам.
Но была одна проблема, о которой мне кричали все цифры, но молчали люди.
Наши KPI.
В отделе закупок висела табличка, доставшаяся в наследство от прошлого руководства. Премия закупщика зависела от двух магических показателей:
«Освоение бюджета» – чем больше потратил, тем молодец. Не освоишь – в следующем квартале порежут лимиты.
«Процент снижения цены» – сэкономил копейку на закупке – герой. Не важно, что эта копейка потом аукнется миллионными убытками.
Я посмотрел на результаты. Закупщики лихо торговались за каждый рубль с поставщиками болтов, но плевать хотели на дефицит и неликвиды. Склад потихоньку снова забивался хламом, потому что «цену сбил, а то, что это брак и потом не используется – не моя печаль».
Я понял: система KPI – это руль. Если руль кривой, машина едет в кювет, сколько ни жми на газ. Настало время его менять.
И я знал, что меня ждёт бунт.
Эпизод 1. Понедельник, 8:45, или Эффект разорвавшейся бомбы
В понедельник утром я собрал отдел.
Мои орлы сидели с недовольными лицами: они привыкли, что по понедельникам я разношу дефицит и ругаюсь на срывы поставок, а тут просто попросил собраться без объяснения причин. Это настораживало.
– Коллеги, – начал я. – Поздравляю. Мы внедряем новые KPI. Забываем про «освоение бюджета» и «процент снижения цены». Теперь премия зависит от трёх вещей: оборачиваемость запасов, доля неликвидов и уровень сервиса – процент выполненных заявок без дефицита.
В кабинете повисла звенящая тишина.
Потом она взорвалась.
Голос из зала (Оксана, закупщик с двадцатилетним стажем):
– Василий Петрович, вы с ума сошли? Я двадцать лет отбирала поставщиков, выбивала скидки, торговалась за каждую копейку, а теперь вы хотите, чтобы я отвечала за то, как кладовщики хранят? И за то, что производство криво планирует? Как я могу влиять на оборачиваемость, если цех берёт материалы пачками, а потом они лежат?!
Второй голос (Игорь, фруктово-ягодные наполнители и упаковка):
– А если отдел продаж накосячил с прогнозом, и закупленная упаковка зависла – это мои неликвиды? Я премии лишаться из-за них не подписывался! Пусть тогда продажники со мной делятся.
Третий голос (Лена, сырьё):
– А «уровень сервиса»? Вы же сами учили нас делать страховые запасы! Если мы увеличим запасы, чтобы сто процентов заявок закрывать, оборачиваемость упадёт. Мы что, жонглёры? Эти KPI противоречат друг другу!
Я слушал и понимал: они правы. По-своему. Им страшно. Им кажется, что их лишают понятного мира, где «сэкономил – молодец», и кидают в мир, где нужно думать, договариваться и рисковать премией из-за чужих ошибок.
– Всё сказали? – спросил я, когда страсти поутихли. – А теперь слушайте сюда. Ваши аргументы я записал. Они – топливо для нашей новой системы. Мы будем менять KPI не на словах, а на деле. Вместе.
Эпизод 2. Ошибка внедрения №1: Противоречивые KPI
Лена была права. Оборачиваемость и уровень сервиса в чистом виде – это антагонисты. Хочешь сто процентов сервиса – держи склады ломящимися от запасов. Хочешь космическую оборачиваемость – работай «с колёс», но рискуй остановить завод.
Мы сели с экономистом Марией и начали колдовать.
– Маш, смотри. Мы не можем требовать от них невозможного. Значит, нужно считать не просто «среднюю температуру по больнице», а ввести систему весов и исключений.
Мы придумали «Матрицу ответственности 2.0», привязанную к нашему родному ABC-XYZ анализу.
Вот что у нас получилось:
Группа AX (Дорогие и стабильные):