Василий Кудин – ГРАБЛЕОЛОГИЯ КУДИНА Промышленные саги о закупках, логистике, человечности, деньгах и о том, как не потерять себя (страница 13)

Почему: Эти позиции – основные деньги. Их должно быть ровно столько, сколько нужно. Держать лишний «швейцарский редуктор» на складе – преступление.

Как считаем: Жёстко, по формуле. Отклонение от оптимального запаса (рассчитанного по EOQ) – штрафной балл.

Группа AY (Дорогие и скачущие):

Главный KPI: Уровень сервиса + контроль неликвидов.

Почему: Здесь нельзя экономить на наличии. Риск дефицита слишком высок. Но и забивать склад нельзя.

Как считаем: Страховой запас рассчитываем по формуле с повышенным коэффициентом, но следим, чтобы он не превращался в неликвид.

Группа AZ (Дорогие и редкие – «Музейные экспонаты»):

Главный KPI: Ноль неликвидов и наличие плана Б.

Почему: Здесь оборачиваемость не применишь. Закупили уникальный датчик под старый станок – и забыли на три года. Это смерть для денег.

Как считаем: Каждый закуп в этой группе согласовывается с технологами и имеет обоснование. Если позиция не востребована больше года – закупщик идёт на ковёр объяснять, почему мы не продали её полгода назад.

Группа CX (Дешёвые и ходовые – болты, гайки):

Главный KPI: Отсутствие дефицита.

Почему: Из-за болта за три рубля останавливать конвейер – идиотизм. Держим запас побольше и не паримся. Оборачиваемость здесь не считаем, потому что цена вопроса копеечная.

Как считаем: Просто смотрим, чтобы полка не пустовала. Нет дефицита – молодец.

– А как же «процент снижения цены»? – спросила Оксана.

– А его мы считаем… но не так, как раньше, – ответил я. – Мы вводим понятие TCO – полная стоимость владения. Ты можешь купить дешёвые электроды, сэкономить сто тысяч, но если из-за них сварщик переделывает брак, эти сто тысяч превратятся в минус миллион. Мы будем считать совокупный эффект. И премировать за него, а не за «дешевизну на входе».

Эпизод 3. Ошибка внедрения №2: Слепая вера в цифры

Первые два месяца были адом.

Цифры скакали. Лена, которая отвечала за сырьё, получила ноль премии, потому что из-за сбоя на таможне у неё упал уровень сервиса, а поставщик подвёл с качеством, и партию молока пришлось вернуть, что увеличило долю неликвидов.

Она пришла ко мне с мокрыми глазами:

– Вась, я не виновата! Я нашла замену, я предлагала взять у других, но технолог Коля сказал – только этот сорт, потому что иначе вкус изменится! Я что, должна идти против технолога? Мне премию резать из-за того, что я выполняю требования производства?

Я понял: мы создали «цифровой концлагерь». Система не прощала форс-мажоров и не учитывала человеческие факторы. Нужен был человеческий фильтр.

Мы ввели правило «Экономическая амнистия» и создали Комитет по защите закупщиков (в шутку назвали его «Суд присяжных»).

На ежемесячной планерке мы разбирали каждый спорный случай. Лена приносила документы: запрос технологу, его письменный отказ, служебку о форс-мажоре на таможне.

Мы (я, Мария-экономист и независимый технолог из другого цеха) голосовали:

– Если вина объективная (технолог настоял, таможня встала, поставщик сгорел) – премия сохраняется, но мы разбираем системную ошибку. Почему у нас нет второго поставщика на этот сорт? Почему технолог имеет право единолично блокировать замену?

– Если закупщик «забил» и не искал альтернативу, не предупредил, не подстраховался – премии нет.

Это сняло напряжение. Люди перестали бояться системы и начали ей пользоваться. Они поняли: их не наказывают за чужие косяки, но и спуску не дадут, если схалтурят.

Эпизод 4. Ошибка внедрения №3: Молчаливое обучение

Третьим откровением стало то, что мы просто раздали новые KPI и сказали: «Работайте». Но никто не объяснил закупщикам, как теперь работать.

Игорь, закупщик упаковки, привык думать категориями «цена за объём» и «скидка за тоннаж». А мы ему: «Смотри на оборачиваемость». А он не понимает, как ею управлять, если рынок упаковки волатилен, а клиенты дёргаются.

Я вспомнил свой опыт и понял: нужна школа. Не курсы повышения квалификации с отрывом от производства, а «Полевая академия» – прямо на рабочем месте.

Мы сделали так:

Разбор полётов. Раз в неделю берём одну позицию из группы А и разбираем всю цепочку. Кто заказал, почему, сколько лежало, когда использовали, почему именно столько. Ищем точки улучшения.

Наставничество. Я сам, как старый пёс, две недели ходил хвостом за Игорем. Мы вместе считали не просто цену упаковки, а оптимальную партию, чтобы и скидку получить, и склад не забить, и клиенту отгрузить вовремя.

Библиотека шаблонов. Мы написали простые инструкции: «Как рассчитать EOQ в Excel за пять минут», «Чек-лист проверки нового поставщика», «Алгоритм действий при дефиците», «Как считать TCO на пальцах». Никакой воды, просто алгоритмы.

Эпизод 5. Системный эффект

Прошло полгода. Отдел не только не разбежался, но и стал работать тише и эффективнее.

Цифры:

– Оборачиваемость склада выросла на тридцать пять процентов. Перестали возить воздух и хранить то, что не нужно.

– Доля неликвидов сократилась до двух процентов (было восемь). Научились вовремя продавать, возвращать или перерабатывать.

– Уровень сервиса (наличие товара по заявкам) поднялся до девяноста девяти процентов и стал стабильным, без скачков.

– Премиальный фонд вырос на пятнадцать процентов, но при этом общие затраты на хранение и срочные закупки снизились на двадцать процентов.

Люди:

Оксана, которая сначала кричала громче всех, теперь учила новичков:

– Раньше я как белка в колесе: заказала – пришло – отдала. А теперь я думаю. Я анализирую. Я вижу, как моя работа влияет на деньги компании. И мне это… нравится. Страшно было только сначала.

Игорь перестал бояться волатильности рынка. Он понял, что его задача – не угадать цену, а минимизировать риск. И научился строить простые модели в Excel, которые помогали ему это делать.

А Лена стала ходить на планерки к технологам и продажникам. Она перестала быть «девочкой, которая приносит бумажки», и стала полноправным участником производственного совещания. Её мнение теперь спрашивали, а не ставили перед фактом.

Сухой остаток: Чек-лист Василия по смене KPI без потерь

Если вы решитесь менять систему мотивации, запомните эти правила:

KPI не должны противоречить друг другу. Оборачиваемость и уровень сервиса – антагонисты. Разделите номенклатуру по группам (ABC-XYZ) и для каждой группы назначьте свой главный KPI. Где-то важна скорость, где-то – отсутствие залежей, где-то – просто наличие.

Считайте TCO, а не цену закупки. Научите закупщиков видеть полную картину: цена + доставка + хранение + риски брака + потеря клиентов из-за срыва сроков. Дешёвая покупка может оказаться самым дорогим, что вы сделали.

Не вешайте собак за форс-мажор. Введите «суд присяжных» или «экономическую амнистию». Разбирайте каждый случай сбоя. Если закупщик сделал всё, что мог, но поставщик сгорел, таможня встала или технолог настоял на своём – это не его вина, а системная проблема, которую нужно решать (искать второго поставщика, менять регламенты, договариваться с технологами).

Не бросайте людей один на один с новой системой. Обучайте. Проводите разборы. Пишите инструкции. Люди не умеют читать мысли. Им нужен инструментарий, а не просто «новые правила».

Покажите выгоду. Когда закупщик увидит, что его премия выросла, а нервотрёпка уменьшилась, он станет вашим главным союзником. Сделайте так, чтобы честная и умная работа была выгодна лично ему, а не только компании.

Дайте время на адаптацию. Никто не научится работать по-новому за одну неделю. Первые месяцы будут болезненными. Держите удар, поддерживайте команду и не дёргайтесь из-за временных провалов.

Эпилог

Теперь каждый понедельник мы начинаем не с разноса дефицита, а с кофе и обсуждения новых идей. Закупщики перестали быть «мальчиками для битья» и превратились в аналитиков, которые понимают, как их работа влияет на общий результат.

А на днях ко мне подошёл Игорь и сказал:

– Вась, я тут посмотрел статистику по упаковке. Если мы по этой группе ещё чуть-чуть скорректируем точку заказа, мы высвободим ещё полмиллиона. Как думаешь, потянем?

Я улыбнулся.

– Потянем, Игорь. Теперь потянем.

Глава 11. Война миров

или Как мы заставили продажников, производство и закупки говорить на одном языке и не поубивать друг друга

Пролог. Лебедь, рак и щука