Василий Кудин – ГРАБЛЕОЛОГИЯ КУДИНА Промышленные саги о закупках, логистике, человечности, деньгах и о том, как не потерять себя (страница 14)

В холдинге «МилкПром» всё хорошо. Закупки работают чётко, транспорт летает, склад прозрачен. Но денег всё равно не хватает. Финдиректор (наш старый знакомый Ильдус Ринатович) собирает планерку.

– Отдел продаж: «Мы не выполняем план, потому что у нас нет модного йогурта с манго-маракуйей! Рынок требует!»

– Производство: «Мы не можем сделать ваш манго, потому что закупка не привезла нам варенье для этого йогурта!»

– Закупка (Лена): «А мы не привезли варенье, потому что вы, продажники, в прошлом квартале сказали, что манго – не модно, и мы его закупать перестали! А теперь хотите "вчера"!»

Я сижу и слушаю этот балаган. В воздухе пахнет керосином и взаимными обвинениями. Каждый прав по-своему, но вместе они – классическая басня про лебедя, рака и щуку. Воз и ныне там.

Финдиректор смотрит на меня:

– Вася, ты у нас главный по порядку. Разберись.

И уходит, оставляя меня один на один с тремя враждующими кланами.

Эпизод 1. Три правды

Я решаю провести расследование. Собираю данные за полгода и обнаруживаю шокирующую вещь:

Правда продажников: Прогнозы, которые они дают производству, отличаются от реальности на сорок процентов. Они завышают планы, чтобы «застолбить ресурсы», а потом меняют их в последний момент. Но если спросить их – они искренне верят, что продадут. Просто рынок такой непредсказуемый.

Правда производства: Производство, не веря прогнозам продаж, делает свои «корректировки» и запускает в план то, что удобно им, а не то, что нужно рынку. У них свои нормативы, свои циклы, свои «любимые» продукты, которые легко делать.

Правда закупки: Закупка, получив противоречивые данные от двух первых, просто усредняет цифры «на глаз» или закупает по старинке, потому что «так надежней». А когда приходит разнос, виноватыми оказываются все по очереди.

Итог: На складе горы немодного йогурта и дефицит модного. Деньги потеряны на утилизации и упущенной выгоде. Финдиректор мрачнеет с каждым кварталом.

– Вась, – говорит он мне, – если мы не наладим этот конвейер, я начну резать бюджеты. И начну с твоего отдела, потому что вы тратите больше всех.

Шантаж, конечно, но действенный.

Эпизод 2. Инструмент перемирия

Я вспоминаю свой опыт и понимаю: нам нужен S&OP.

– Чего? – переспрашивает начальник отдела продаж Николай. – Это ещё зачем?

– Sales & Operations Planning, – объясняю я. – Ежемесячный «совет старейшин», где мы все снимаем розовые очки и договариваемся о едином цифровом будущем.

– Вы что, хотите, чтобы я свои планы конкурентам раскрыл? – возмущается Николай. – Мы будем обсуждать цифры при производстве? Да они потом скажут, что мы ничего не умеем!

– Николай, – вмешивается главный инженер, – а мы и так знаем, что вы ничего не умеете. Ваши прогнозы – это погода синоптика. Обещаете солнце, а потом снегопад.

Я понимаю: нужен нейтральный арбитр и единый язык цифр. И главное – нужна статистика, которая не врет.

Эпизод 3. Статистика против амбиций

Я ввожу понятие «Точность прогноза» (Forecast Accuracy). Мы вешаем в общем кабинете график, где видно, чьи прогнозы сбываются, а чьи – нет.

Первая же неделя становится шоком для отдела продаж. Их «хотелки» разбиваются о суровую реальность статистики. Оказывается, они ошибаются в среднем на сорок процентов. Иногда в плюс, иногда в минус, но никогда – точно.

– Это не мы виноваты, – оправдывается Николай. – Это рынок такой!

– Рынок, – спокойно отвечаю я, – это то, с чем мы все имеем дело. Но если ты ошибаешься на сорок процентов, производство вынуждено закладывать запас прочности, закупка – замораживать деньги в страховых запасах, а в итоге мы все теряем премии. Давай договоримся: твоя задача – давать не «идеальный» прогноз, а честный. Если не знаешь – скажи, что не знаешь. Мы заложим риск.

Николай задумывается. Ему впервые предлагают не врать, а говорить правду. И за это не наказывают, а наоборот – помогают.

Эпизод 4. Единый цифровой конвейер

Мы вводим правило «Единый цифровой конвейер»: все работают только с утвержденным на S&OP-совещании планом. Любое изменение – только через чрезвычайный комитет с экономическим обоснованием.

Раз в месяц мы собираемся в большой переговорке. На стене – план на три месяца вперед. Каждый отдел докладывает:

– Продажи: что планируем продать.

– Производство: что можем сделать.

– Закупки: что нужно закупить.

И главное – мы считаем деньги. Экономист Мария сидит с калькулятором и по каждому изменению считает упущенную выгоду или дополнительные затраты.

Первое собрание – это ад. Крики, обвинения, взаимные претензии. К середине встречи у меня начинает болеть голова. К концу – я готов уволиться.

– Ребята, – говорю я, когда страсти немного стихают. – Давайте посмотрим на цифры. Вот сколько мы потеряли в прошлом квартале из-за того, что не договорились вовремя. Это не мои деньги, не ваши – это наши общие. Если мы продолжим в том же духе, через год у нас не будет работы. Потому что компания просто сдохнет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.