Уолтер Липпман – Общественное мнение (страница 56)
В министерстве иностранных дел есть отдел по делам Дальнего Востока. Для чего он нужен? В Вашингтоне работают послы и Японии, и Китая. Разве их квалификации недостаточно, чтобы говорить от лица Дальнего Востока? Ведь они его представители. При этом никто не оспаривает тот факт, что американское правительство могло бы узнать все, что нужно о Дальнем Востоке, проконсультировавшись с этими послами. Даже если предположить, что они откровенно все расскажут, как каналы информации они все же имеют ограничения. Поэтому, чтобы дополнить информационные пробелы, у нас есть посольства в Токио и Пекине, а также консульские отделы в других городах. Подозреваю, что на нас работают и тайные агенты. Все эти люди должны высылать отчеты, которые проходят через отдел по делам Дальнего Востока и попадают на стол государственному секретарю. Чего же ждет секретарь от этого отдела?
От экспертов требуют, чтобы они положили на стол секретарю данные по Дальнему Востоку со всеми деталями и в таком виде, словно секретарь сам съездил на Дальний Восток. Эксперт должен толковать, упрощать, обобщать, но вывод из полученного результата должен быть применим на Востоке, а прийти к нему нужно не только основываясь на данных отчета. Если секретарь не зря ест свой хлеб, самое последнее, что он потерпит у экспертов, – это желание проводить собственную «политику». Ему не нужно знать, нравится ли экспертам политика, проводимая Японией в Китае. Он хочет знать, что думают об этом различные группы китайцев и японцев, англичан, французов, немцев и русских, и как они поступят, исходя из своих представлений. Ему нужно получить все сведения, на основе которых он может принять решение. Чем адекватнее отдел представляет ему данные, которые нельзя получить иным путем – ни от японского посла в США, ни от американского посла в Японии, ни от сенаторов и конгрессменов с тихоокеанского побережья, – тем лучше он справится с работой как государственный секретарь. Он будет принимать решение о том, как проводить политику, основываясь на взглядах с тихоокеанского побережья, и в то же время видеть Японию из самой Японии.
Не случайно лучшей дипломатической службой в мире является та, где идеально разграничен сбор данных и контроль над политикой. Во время войны во многих британских посольствах и в Министерстве иностранных дел Великобритании почти всегда работали люди, чиновники или спецсотрудники, которые весьма успешно игнорировали преобладающий военный настрой. Они отказались от навязанного формализма, не стали решать, кто «за», а кто «против», относиться к каким-то национальностям лучше других, выбирать предмет сильной антипатии и держать свои мысли при себе. Они оставили это политическим лидерам.
В одном американском посольстве я раз услышал, как посол признался, что сообщал в Вашингтон только те сведения, которые подбадривали бы народ. Этот мужчина очаровывал всех, кто с ним был знаком, помог многим военнослужащим, оказавшимся в затруднительном положении, и великолепно смотрелся, когда открывал какой-то памятник. Однако посол не понимал, что сила эксперта в том, что он отделяет себя от людей, которые принимают решения, его лично, как эксперта, не должно волновать, какое решение будет принято. А человека, который, как и этот посол, занимает определенную позицию и вмешивается в принятие решений, вскоре сбрасывают со счетов: «Надо же, и он туда же». Ведь когда он слишком вовлекается, он начинает видеть то, что хочет видеть, и, соответственно, перестает видеть то, что должен. Его назначили, чтобы он разъяснял невидимое. Он представляет людей, которые не являются избирателями, разъясняет функции избирателей, которые не очевидны, описывает события, которые другие не видят, и отношения между вещами и людьми, говорит за немых и еще не рожденных. Его избиратели – нематериальны, из них нельзя сформировать политическое большинство, поскольку голосование – это, в конечном счете, проверка наличия силы, некая битва, а у эксперта под рукой нет конкретно выраженной силы. Он может продемонстрировать свою власть, нарушив расстановку сил у других. Делая невидимое видимым, он сталкивает людей, обладающих реальной силой, с новой средой, провоцирует их на новые идеи и чувства, выбивает им почву из-под ног и, соответственно, влияет на принятие решений самым серьезным образом.
Люди не могут долго действовать, вступая в противоречие со средой, как они себе ее представляют. Если они твердо решили действовать так, а не иначе, им придется пересмотреть свои взгляды на эту среду, подвергнуть среду цензуре, рационализировать ее. Но если в своей реальности они встречаются с каким-то бросающимся в глаза фактом, столь назойливым, что его нельзя отрицать, перед ними открываются три пути. Они могут неуклюже попытаться его проигнорировать, хотя тем самым себе навредят, определенно перегнут палку и потерпят фиаско. Они могут принять этот факт во внимание, однако отказаться что-то предпринимать, за что расплатятся внутренним дискомфортом и разочарованием. Или – и, на мой взгляд, это наиболее частый случай – они адаптируются, подстраивая свое поведение к этой расширенной среде.
Представление о том, что эксперт – человек, который сам ни на что не годится, поскольку он позволяет другим принимать решения, совершенно противоречит опыту. Чем более неявные элементы влияют на принятие решения, тем большей властью обладает эксперт. Более того, он уверен, что в будущем будет обладать еще большей властью, поскольку важные факты будут все чаще ускользать от избирателя и чиновника. Все руководящие органы будут стараться создавать исследовательские и информационные отделы, а те, в свою очередь, будут выпускать свои щупальца и охватывать все больше пространства, по примеру разведок, коими обладают все армии мира. Но эксперты останутся, и они всего лишь люди. У них в руках будет власть, а еще искушение выступить в роли цензоров и взять на себя реальную функцию принятия решений. Если не прописать, что конкретно они должны делать, они будут стараться сообщать лишь те факты, которые сами считают уместными, и доводить до решений, которые одобряют сами. Иными словами, они превратятся в бюрократию.
Единственное, что способна сделать организация в качестве превентивной меры, так это явно отделить персонал, который исполняет решения, от персонала, который расследует и собирает информацию. Действовать должны параллельные, но совершенно разные группы людей, которых отдельно нанимают, работу которых оплачивают, по возможности, из разных фондов. Они должны нести ответственность перед разными руководителями и быть, по сути, не заинтересованными в личном успехе друг друга. В промышленности аудиторы, бухгалтеры и инспекторы должны быть независимы от управляющего, главного инженера или мастера по цеху. В дальнейшем, мне кажется, мы поймем: чтобы взять промышленность под общественный контроль, механизм фиксации данных не должен зависеть от советов директоров и акционеров.
Но когда мы создаем информационные отделы в промышленности или в политике, нам есть от чего оттолкнуться. Хотя необходимо настаивать на разделении функций, не стоит слишком точно прописывать, в какой форме это должно происходить в каждом конкретном случае. Есть люди, которые понимают, что значит сбор сведений, они легко одобрят такую деятельность. Есть люди, которые ее не понимают, но без самих сведений работать не в состоянии. А есть люди, которые будут противиться. Если этот принцип – необходимость собирать информацию – закрепится в каждом учреждении, он будет развиваться. Главное – начать.
В федеральном правительстве, например, нет необходимости распутывать давно сложившиеся административные хитросплетения и разбираться в противоречивом дублировании функций, чтобы найти местечко и сформировать информационное бюро, столь необходимое Вашингтону. Перед выборами, конечно, вы можете пообещать, что смело броситесь в атаку. Но когда вы возьметесь за дело, то обнаружите, что за каждой такой нелепицей стоят привычки, чьи-то серьезные интересы и общительные конгрессмены. Если атаковать по всем фронтам, получишь сильную ответную реакцию. Если идти в лобовую атаку, неизбежно проиграешь. Зато можно сократить допотопный отдел здесь, небольшую группу служащих там, слить две конторы. А к тому времени вы уже занимаетесь тарифными сетками и железными дорогами, и глядишь, эпоха реформ подошла к концу. Не забывайте: чтобы действительно логично и адекватно реорганизовать правительство – а это стандартное обещание всех кандидатов, – вам придется возбудить больше страстей, чем вы успеете погасить. К тому же, любая новая структура – положим, вы ее уже придумали – все равно нуждается в чиновниках. Можно что угодно говорить о чиновниках, но даже Советская Россия была рада вернуть своих старых. А старые чиновники, если с ними будут плохо обращаться, станут саботировать саму Утопию.
Никакая административная структура не работает без доброй воли включенных в нее людей, а добрая воля по отношению к незнакомым ранее порядкам не бывает без образования. Лучше всего внедрить в уже существующий механизм, везде, где только получится, отделы, которые неделю за неделей, месяц за месяцем будут отражать работу всей организации. Тогда можно надеяться, что сама структура станет видимой и понятной для тех, кто в ней работает, а также для ответственных за нее руководителей и для сторонних людей. Когда государственные служащие начнут сами себя видеть, или, вернее, когда начальники, подчиненные и даже совсем посторонние люди начнут видеть одни и те же факты (компрометирующие факты, если уж на то пошло), то помех станет меньше. Мнение конкретного реформатора о неэффективности того или иного отдела – лишь его мнение, которое нравится ему самому, но никак не этому отделу. Но если проанализировать и зафиксировать работу этого отдела, а затем сравнить его с работой других отделов и частных корпораций, спор перейдет в совершенно иную плоскость.