Том Питерс – В поисках совершенства (страница 13)

Все это, конечно, огорчительно для тех, кто посвятил свою жизнь цифрам. Но мы не говорим о том, что компаниям не нужно заниматься планированием. Еще как нужно! Проблема в том, что планирование становится самоцелью. Оно вышло далеко за пределы разумной максимы Байрема об использовании планирования как средства психологической подготовки. Вместо этого план претендует на роль окончательной истины, и данные, которые не соответствуют заранее сложившемуся плану (например, действительная реакция потребителя на предварительные рыночные исследования), искажаются или откровенно игнорируются. Прагматические действия заменяются формальными («Вы уже провели опрос персонала корпорации относительно сметы?» – этот вопрос стал обычным в одном корпоративном совете, который задавали в течение многих лет).

Качество бизнеса в Соединенных Штатах значительно ухудшилось, по крайней мере по сравнению с качеством бизнеса в Японии, а в чем-то – и с некоторыми другими странами, во многих случаях абсолютно, по показателям производительности и качества продукции. Америка уже не производит самые лучшие и надежные товары, и редко – с более низкой себестоимостью, особенно в тех отраслях, где существует международная конкуренция (например, автомобилестроение, электроника).

Первая волна критики данной ситуации была направлена против государственной регуляции. Однако проблема, очевидно, не исчерпывалась только этим. Затем, в середине 1980-х, поиск фундаментальных причин привел мыслящих руководителей, а также журналистов и ученых, специализирующихся в бизнесе, в самое «сердце» практики менеджмента. Все они хотели выяснить, что же не в порядке. Неудивительно, что чрезмерная зависимость Америки от аналитических методов и узкое понимание рациональности стали главными мишенями критики. И первое и второе особенно контрастно выглядело на фоне японского похода к рабочей силе и качеству – даже принимая во внимание культурные различия.

Изучение положения вещей столкнулось с двумя непреодолимыми препятствиями. Первое – это внутреннее сопротивление. Ведь по большому счету нападкам подвергся обычный бизнесмен. До этого ему достаточно было, по указанию СМИ, указать пальцем на виновного, т. е. на правительство. Второе препятствие было обусловлено проблемой лингвистического характера. Атака не воспринималась как критика «узкого понимания рациональности», того, что мы назвали «рациональной моделью», и, соответственно, как призыв к более широкому пониманию рациональности. Критика была неправильно истолкована как нападки на рациональность и логическое мышление как таковые, как открытый призыв к иррациональности и мистицизму. Складывалось такое впечатление, что собрание совета директоров компании Ford следует проводить в местном центре дзен-буддизма. И конечно, это не было решением проблемы.

Но давайте ненадолго остановимся и подумаем, что именно мы подразумеваем под несостоятельностью рациональной модели? Фактически мы говорим о том, что Томас Кун в своей революционной книге «Структура научных революций» (The Structure of Scientific Revolutions)[13] называет сдвигом парадигмы {30}. Кун утверждает, что ученые, работающие в любой области науки и во всякое время, обладают набором общих убеждений о мире, и для данной эпохи эти убеждения составляют доминирующую парадигму. То, что Кун называет «нормальной наукой», развивается в рамках этого комплекса общих убеждений. Эксперименты проводятся строго в пределах этих убеждений, а наука потихоньку движется к прогрессу. Старый, но убедительный пример – Птолемеева модель Вселенной (ее придерживались до XVI в.), согласно которой Земля считалась центром Вселенной (геоцентрическая модель), а Луна, Солнце, планеты и звезды вращались вокруг нее по концентрическим орбитам. На основе Птолемеевой парадигмы были разработаны сложные формулы и модели для точного предсказания астрономических явлений. И только лишь тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что формулы работают более точно, если считать не Землю, а Солнце центром Вселенной (гелиоцентрическая модель), начался сдвиг научной парадигмы.

Как только начинается сдвиг парадигмы, прогресс ускоряется, однако при этом возникает некоторая напряженность. Люди начинают роптать. Многочисленные открытия подтверждают истинность новой системы убеждений (например, Галилея и Кеплера), осуществляется научная революция. Другие известные примеры сдвига парадигмы и обусловленной им революции в науке включают уклон в сторону относительности в физике и тектоники плит в геологии. В каждом случае важным моментом выступает замена старой «рациональности» другой, новой, более полезной.

Мы говорим о необходимости аналогичной замены в бизнесе. Старый рационализм, по нашему мнению, – прямой потомок школы научного менеджмента Фредерика Тейлора и уже утратил свою полезность. Судя по работе менеджеров, которые, по-видимому, действуют в рамках именно этой парадигмы, система общих убеждений включает следующие правила.

• Чем больше, тем лучше, потому что всегда можно добиться экономии масштаба. Если вас мучают сомнения – консолидируйтесь, исключайте совмещение, дупликацию и ненужные траты. Когда организация вырастет, время от времени нужно проверять, что все спланировано тщательно и по правилам.

• Низкие затраты на производство – единственная гарантия успеха. Функция полезности заставляет обращать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.

• Все подвергайте анализу. Можно избежать безответственных решений благодаря тщательному изучению рынка, анализу потоков денежной наличности и правильно составленному бюджету. Ну что же, если одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Используйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Составляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует забывать о том, что большинство долгосрочных прогнозов непременно потеряют смысл в тот же самый день, когда будут составлены. Забудьте о том факте, что новаторство подразумевает непредсказуемость.)

• Избавьтесь от нарушителей спокойствия – тех, кто старается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.

• Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замените весь руководящий состав, если вам самому приходится заниматься внедрением.

• Держите все под контролем. Работа руководителя заключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осуществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как средству производства.

• Обеспечьте надлежащие поощрения, и производительность приложится. Если вы будете непосредственно поощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву – 30 или 40 % работников, которые не хотят хорошо трудиться.

• Проводите инспекции по контролю качества. Качество – это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распоряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобилестроении в три раза меньше, чем в американских компаниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.

• Бизнес есть бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание – это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.

• Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Красиво оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторонних. А самое главное, следите за тем, чтобы не прекращался рост квартальных значений прибыльности.

• Если вы перестаете расширяться – все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работаете, застой, покупайте акции компаний из других отраслей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.

Несмотря на огромное влияние традиционной рациональной модели в развитии современного бизнеса, она не объясняет того, что обеспечивает преуспевание успешным компаниям. Почему? Чего ей недостает?