Том Питерс – В поисках совершенства (страница 12)
Другие обозреватели также обращают внимание на это явление. Журналист из
Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал
Японцам следует воздать должное совсем не за более чем случайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну [США], где чувствуется их дефицит. Они преуспели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении деталей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безукоризненной покраске. Что самое важное, японские машины заработали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного {19}.
Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала
Почему же все это настолько важно? Да потому, что качество деятельности во многом зависит от мотивации людей убедительными, простыми – даже красивыми – ценностями. Вот что с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» (Zen and the Art of Motorcycle Maintenance)[12].
Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для компьютеров, которые редактировал. В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой информации, что нужно было читать раз шесть, чтобы что-то понять. Но что меня сразу поразило, так это их соответствие позиции отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции, написанные для посторонних наблюдателей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что «вот мотоцикл, изолированный во времени и в пространстве от всей остальной Вселенной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете никакого отношения к нему, кроме того, что нажимаете определенные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке», и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоциклу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалось от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что
Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полюбить свою продукцию, если бы им предоставили такую возможность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собственно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: «Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматизация. Они выработали “человеческий” подход к производству машин. В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А инвестиционная политика такие проблемы не решает» {21}.
И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: «Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих» {22}. Затем Морита переходит к описанию своей тщательно разработанной революции на американских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: «…на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производительность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии». Но разрекламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне возрождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директоров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с $22 млн до $3,5 млн, уменьшить число дефектов на каждые 100 телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых 90 дней после начала розничной продажи с 70 до 7 %, а также сократить показатель текучести кадров с 30 % до 1 % в год.
Успех компаний Sony и Matsushita в США – убедительное опровержение того, что за поразительным рекордом производительности японцев стоит некая «восточная магия». Один обозреватель заметил: «Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие… Преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое – человеческие отношения между работником и его начальником». Однако есть одно важное культурное различие, которое, очевидно, все-таки способствует повышению производительности у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: «Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов – трудолюбие нашего народа».
Отношение к людям – не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту – как к природным ресурсам может быть ключом к успеху во всех других сферах. Кеничи Омае, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии «организация» и «люди» (в организации) – синонимы. Более того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омае объясняет:
Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего. Умело управляемая компания широко использует индивидуальную и групповую инициативу в новаторстве и творчестве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организация – ящики для предложений, «кружки качества» и т. п. – выглядит органичной и предпринимательской, а не механической и бюрократической {23}.
Кимси Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, говоря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, отмечает, что «каждый из восьми относится к людям».
Аналитические «башни из слоновой кости»
Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, заключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это «что-то» – излишний фокус на анализ, проводимый в «башнях из слоновой кости», и чрезмерное увлечение финансовым жонглированием – метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, останавливает действие.
«Многие компании переигрывают, – говорит Эд Рэпп, – им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продаваемой продукции. Планирование – приятный отдых от производственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват производственный процесс… Формальное долгосрочное планирование почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы» {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: «Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция – планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не используйте планирование как основной вклад в процесс принятия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заметить перемены, когда они произойдут» {25}. В подобном ключе недавно писал журнал