Том Питерс – В поисках совершенства (страница 14)

Например, количественный, аналитический компонент страдает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию качества и ценности; к тому, что компании держатся за старую продукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперименты с неапробированной новой продукцией или развитием бизнеса; и к тому, что производительность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию решений в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все остальное просто игнорируется.

Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по вопросам стратегии: «Если требуется точность количественных параметров, она достигается при нынешнем положении вещей исключительно за счет такого сужения объема анализа, что большинство важных проблем остается за рамками анализа» {31}. Это влечет привязку к затратам. Здесь самые «жесткие» цифры. Более того, эта привязка механическая и примитивная – нужно закупить новое автоматизированное оборудование, которое заменит 16 рабочих; нужно сократить объем канцелярской работы на 25 %, нужно остановить две линии и модернизировать одну оставшуюся.

Количественный анализ и по-другому способствует ненамеренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает «99,5 % уровня обслуживания» Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются, и они начинают думать, сколько же можно сэкономить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят «рационально» – компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ничтожного снижения уровня обслуживания на работу 10 000 продавцов компании, не говоря уже о реакции розничных сетей, – и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar («гарантированная доставка запчастей в течение 48 часов в любой стране мира – или платит компания Caterpillar») или Maytag («10-летняя гарантия бесперебойной работы») не имеет смысла. Рассуждая аналитически, целенаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3М и «каннибализация» одного бренда P&G с другим; семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитарные стандарты компаний McDonald’s и Disney не имеют никакого смысла с точки зрения количественного анализа.

Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной философии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчивость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке – ресурсов человеческих, моральных и материальных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же «гений», стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключениях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: «В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса, [Эш] в полную меру наслаждался упражнением своего острого ума в анализе самых совершенных расчетных методов.

Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыслить совсем по-царски: строительство новых городов, создание судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в техническом отношении корабли, наподобие автомобилей, которые выпускают в Детройте» {32}. Печально, что журнал анализирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда развалилась возглавляемая Эшем компания AM International.

Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper’s, описывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием «Дары волхвов» (Gifts of the Magi): «Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе – баррелях нефти, – все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному предубеждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов» {33}. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.

В спинном плавнике мексиканской сьерры 17 плюс 15 плюс 9 шипов. Их можно запросто пересчитать. Но если сьерра сильно дергает леску, так, что та обжигает вам руки, если рыба всплескивает и почти ускользает и в конце концов падает в лодку, переливаясь всеми цветами радуги, молотя хвостом воздух, зарождается совсем новый вид отношений – сущность, которая есть нечто большее, чем просто сумма рыбы и рыбака. Единственный способ подсчитать шипы сьерры, не испытывая влияния этой второй реальности отношений, – это прийти в лабораторию, достать неприятно пахнущий сосуд, вынуть застывшую бесцветную рыбу из формалинового раствора и записать эту истину. Итак, вы зафиксировали реальность, к которой нельзя придраться, – вероятно, наименее важную реальность по отношению к рыбе или к самому себе. Хорошо, когда понимаешь, что делаешь. Человек с этой маринованной рыбой зафиксировал одну истину и запечатлел в своем опыте множество ошибок. Эта рыба не такого цвета, у нее другое строение, и она не так пахнет {34}.

Быть узким рационалистом часто означает негативное отношение. Ученый Питер Друкер убедительно описал пагубное влияние, которое оказывает аналитический уклон менеджмента: «“Профессиональный” менеджмент сегодня часто видит себя в роли судьи, который говорит “да” или “нет” возникающим идеям. Высшее руководство, которое верит, что его работа – выносить приговоры, неизбежно наложит на новую идею вето. Она всегда “непрактична”» {35}. Джон Штейнбрунер высказывает подобную мысль, рассуждая о роли персонала в общем: «Естественно, что легче придумать негативный аргумент, чем выдвинуть конструктивный» {36}. В своем анализе MLF (предложенного НАТО объединения ядерных вооружений) Штейнбрунер излагает диалог консервативного ученого и политика-реалиста. Госсекретарь Дин Ачесон сказал советнику президента, воспитаннику Гарварда Ричарду Нейштадту: «Вы считаете, что президента нужно предостерегать. Вы не правы. Президента нужно обнадеживать» {37}. Штейнбрунер затем переходит к сравнительному анализу ролей людей предостерегающих и обнадеживающих. Несмотря на усилия Штейнбрунера создать видимость сбалансированности, становится ясно, что нейтральная в применении аналитическая модель создает перевес в пользу предостережения, а не обнадеживания. Исполнительный директор компании Mobil Роули Уорнер-мл. коснулся данной темы, когда объяснял, почему его компания решила не покупать некий морской нефтяной промысел: «Финансисты в этой компании оказали медвежью услугу геологоразведке. На бедных геологоразведчиков плохо повлияли люди, которые ничего не смыслили в нефти и газе» {38}. Хейз и Абернети выражают свои мысли по этому поводу очень красноречиво: «Мы считаем, что за два прошедших десятилетия американские руководители все больше и больше опирались на принципы, отдающие предпочтение аналитической отстраненности и методологическому изяществу, а не пониманию, основанному на опыте. Не содержащие практического опыта аналитические формулы теории портфеля толкают руководителей еще ближе к крайней осторожности в распределении ресурсов» {39}. Наконец, Джордж Гилдер в своей книге «Богатство и бедность» пишет: «Творческая мысль (предшественник изобретения) требует веры» {40}. Он разбирает пример за примером в пользу своего утверждения, возвращаясь к прокладке железных дорог и доказывая, что «когда их строили, они едва ли могли быть оправданны с экономической точки зрения» {41}.

Современная версия рациональности не ценит экспериментов и страшится ошибок. Консерватизм, ведущий к пассивности и долгосрочному анализу, часто подталкивает бизнесменов именно к тому, чего они стараются избежать, – в конце концов сделать одну большую ставку. Огромные группы по разработке продукции все анализируют и анализируют, пока годы не пролетят мимо и они не разработают одно новое изделие, каждая деталь которого будет согласована со всеми отделами и начальниками. Тем временем такие компании, как Digital, 3М, HP и Wang, погрузившись в горячку экспериментирования, действовали «иррационально» и хаотично, и каждая из них представила на рынке десять или больше видов новой продукции за такой же период времени. Прогресс имеет место только в том случае, если мы что-нибудь делаем: предлагаем прототипы новой продукции непосредственно потребителям, проводим тестовые рыночные испытания, придумываем какие-нибудь способы повышения производительности, применяем экспериментальные методы стимулирования сбыта.

Доминирующая культура в большинстве крупных организаций требует, чтобы все ошибки были наказаны, независимо от того, насколько они полезны, незначительны или незаметны. В этом можно усмотреть особую иронию, так как самого благородного отпрыска современного рационализма в бизнесе окрестили научным менеджментом. Эксперимент – важнейший метод науки: удачно проведенный эксперимент подразумевает обилие ошибок. Однако у бизнесменов, доводящих рациональность до крайности, есть много сторонников, потому что даже наука не ценит тех извилистых путей, которые ведут к прогрессу. Экономист Роберт Мертон, известный своими исследованиями в области истории науки, так описывает типичную опубликованную научную работу.