Том Питерс – В поисках совершенства (страница 15)

Существует огромная разница между научной работой, вышедшей из печати, и реальным ходом научного исследования. Эта разница немного сродни различию между учебником, рассказывающим о научных методах, и тем, как ученые мыслят, чувствуют и выполняют свою работу в реальной действительности. Учебник предлагает идеальные модели, однако эти аккуратные, нормативные модели не дают представления о той обычно неряшливой подгонке, которой на самом деле занимаются ученые. Научная работа предлагает безупречную форму, которая почти совсем или совсем не отражает интуитивных прорывов, фальстартов, ошибок, неувязок и счастливых случайностей, которые сопровождают исследование {42}.

Британский биолог сэр Питер Медавар, лауреат Нобелевской премии в области иммунологии, прямо заявляет: «Нет смысла читать “научные” бумаги, потому что они не просто скрывают, но активно искажают ход мыслей в описываемой ими работе» {43}.

Предубеждение против экспериментирования неизбежно приводит к излишней сложности и потере гибкости. Менталитет «внутренней продукции» нигде не проявляется так явно, как в поиске оборонительного «сверхоружия». Обозреватель из газеты Village Voice пишет:

Легче всего понять тот ужас, который Спинни (старший аналитик отдела программного анализа и оценки при министерстве обороны) вселял в Пентагон, можно из его заявления о практическом результате своей деятельности: «Наша стратегия постоянного стремления к всевозрастающей технической сложности и совершенству сделала высокотехнологичные решения и боеготовность взаимоисключающими». Другими словами, чем больше средств в настоящее время США тратит на оборону, тем меньше страна готова к сражению… Увеличение ассигнований привело к тому, например, что количество боевых самолетов в американских ВВС уменьшилось, а сами они стали более технически сложными, поэтому бóльшую часть времени самолеты простаивают на ремонте и техобслуживании. Сокращение количества самолетов вызвало необходимость разработки более сложной и тонкой системы связи, которая вряд ли будет работать в условиях реальных боевых действий {44}.

Осторожность и «парализующий анализ» вызвали предвзятое отношение к экспериментам. А такое отношение, как это ни парадоксально, в свою очередь породило рискованный менталитет «ставки по крупному», надежду на «сверхоружие». Налицо обратный эффект. Чтобы произвести желаемую суперпродукцию, необходима разработка крайне сложных и по большому счету неработоспособных структур управления. Данная тенденция в полной мере проявляется в матричной организационной структуре. Любопытно, что гарвардский исследователь Крис Аргирис определил основные недостатки матрицы еще за 15 лет до расцвета матричной модели в середине 1970-х.

Почему эти новые административные структуры и стратегии испытывают трудности?.. Посылка, которая стояла за этой (матричной) теорией, заключалась в том, что если четко определить цели и основные пути их достижения, люди будут сотрудничать для достижения этих целей в соответствии с самым оптимальным графиком, который они смогут разработать. Однако применить данную теорию на практике было трудно… Прошло совсем немного времени, и оформление документации стало самоцелью. 71 % руководителей среднего звена сообщал, что обеспечение планирования номенклатуры изделий и отчетной документации стало настолько же важным, как и выполнение производственных заданий, предписанных каждой группе… Другой формой адаптации стало перемещение ответственности за успешное выполнение плана на высший уровень: «Это их детище, вот пусть они и руководят…» Еще одна часто упоминаемая проблема – иммобилизация группы бесконечными мелочными указаниями {45}.

Синдром сложности можно преодолеть, но это не так-то просто. История IBM 360 – яркий пример невиданного успеха продукции в американском бизнесе, однако процесс разработки этого изделия был довольно-таки неряшливым. Еще до его окончания председатель совета директоров Томас Уотсон-старший попросил вице-президента компании Фрэнка Кэри «разработать систему, которая застраховала бы нас от повторения подобного рода проблем». Кэри сделал то, что ему сказали. Несколько лет спустя, когда сам Кэри стал председателем, он первым делом избавился от сложнейшей структуры разработки изделий, которую внедрил по указанию Уотсона. «Мистер Уотсон был прав, – соглашался Кэри, – она (структура разработки изделия) предотвратит повторение беспорядка, сопровождавшего разработку IBM 360. К сожалению, она будет также гарантией того, что мы никогда не изобретем ничего подобного IBM 360». Реакция успешных компаний на сложность – постоянные изменения, своего рода экспериментирование на административном уровне, непрерывные реорганизации. «Если у вас возникла проблема, бросьте туда силы и устраните ее, – говорит руководитель из компании Digital, – это очень просто». Флетчер Байрем из компании Koppers соглашается: «Из всего, что я наблюдал в корпорациях, самой неприятной была тенденция к чрезмерной организованности, порождающей жесткость, неприемлемую в эпоху ускоряющихся перемен» {46}. Дэвид Паккард (HP) заметил: «Не следует допускать, чтобы организация становилась слишком жесткой… Если организация должна работать эффективно, коммуникация должна осуществляться по самому эффективному каналу, независимо от организационной структуры.

Именно это происходит здесь. Я часто думал о том, что, после того как процесс организации завершился, схему вообще нужно выбросить» {47}. По поводу рациональности американских организаций японский экономист Кеничи Омае говорит: «У большинства японских компаний нет рациональной организационной схемы. Никто не знает, как организована компания Honda, кроме того, что в ней используется много проектных групп и она очень гибкая… Инновация обычно происходит на стыке многих дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация стала достижением, особо ценным сейчас» {48}.

Рациональный подход не ценит неформальности. Анализируй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй – типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай – это лексикон неформального менеджмента. В беседах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы компания Intel использует только для того, чтобы повысить вероятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3М целенаправленно спонсирует различные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение собственных транспортных систем наземного и воздушного передвижения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из компании TI благодаря введенному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу «жесткого сцепления» {49}. Это значит, что вместо того чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откладывать решение проблем, люди общаются, вместе решают вопросы и налаживают нормальную работу.

Однако, как это ни печально, приказной порядок в менеджменте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь заходит о 3М, Digital, HP, Bloomingdale’s и даже IBM – компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской основой управления принцип «управление многоаспектного менеджмента», как это сделали в НР? Получается, что неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.

Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значение) директоров успешных новых компаний, которые бы в своей деятельности руководствовались четкостью целей или рациональным анализом. Хотя правда и то, что ведущие компании могут похвастаться превосходными аналитическими навыками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохновляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного потенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каждый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей – любовь к выпускаемой продукции. Она обеспечивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с 30 квартальными задачами, 25 мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработанной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год – разработке и внедрению инноваций, следующий год – чему-нибудь еще, и т. д.

В рациональном мире не остается места для внутренней конкуренции. Что же, компания должна соревноваться сама с собой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что основным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. 60 лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно используется компаниями 3М, P&G, IBM, HP, Bloomingdale’s и Tuperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информации, способствующей сравнению производительности – и различным усовершенствованиям, – вот в чем секрет успеха. Почему же многие не хотят этого понимать?