Тимур Вавилов – Отдел продаж FAQ (страница 9)

10. Мои сотрудники не хотят вести CRM-систему.

Если ты прочитал предыдущую главу, то скорее всего догадался, что обе эти проблемы похожи, как «сестрички». Вести учет клиентов в CRM системе это такая же дополнительная работа для продавца. И сначала, если ранее не пользовался этим инструментом, продавец считает заполнение карточки клиента лишним ненужным действием, которое только отнимает время. Однако чаще возникает отторжение из-за того, что это новая, непонятная и сложная задача, с которой нужно разбираться. А все новое и непонятное пугает большинство людей. И так как они не видят для себя в этой задачи приоритета, просто ей не пользуются или вовсе саботируют.

Расскажу такой пример из практики, когда я запускал один из первых своих бизнесов. Деятельность нашей компании была сезонной. И во время сезона был просто шквал клиентов, что приводило постоянно к потере продаж, потери клиентов, которые оплатили и ждут исполнения обязательств с нашей стороны. Было много негатива, это деморализовало команду. Тогда мы с партнером решили, что пора уже что-то предпринять. Но в те времена, мало кто знал о CRM системе, более того, они вообще не были распространены, как сейчас. И их полезность не была на столько явной. Поэтому мы обратились к прототипу такой системы под названием «Excel». Первое, с чем мы столкнулись это жесткое сопротивление со стороны наших сотрудников. То, что было очевидно для нас, увы не очевидно для них. Да и многие из них вообще обращались с оргтехникой мягко говоря на уровне ВКЛ/ВЫКЛ.

Тогда мы организовали небольшой курс, как пользоваться Excel. После того, как нам все-таки удалось внедрить эту примитивную CRM- систему, наша команда вздохнула с облегчением. Ведь большее часть негатива растворилась, как только мы начали тушить возгорание на этапах его зарождения. Через некоторое время мы выросли в несколько раз. И уже таблицы не справлялись со своими задачами. Тогда мы решили создать более совершенную систему и наткнулись уже на совсем готовый продукт, который отвечал всем нашим потребностям. И как ты думаешь, что произошло, когда мы ее презентовали команде? Вот именно! Они в один голос кричали, что она не удобна, они не понимают ее и никогда не разберутся в ней. Что Excel намного легче и с ним намного проще работать. Однако для меня и партнера новая CRM- система была совершенна понятна и удобна. Тогда я решил создать инструкцию со скринами, куда нажимать, что заполнять. И эврика! Буквально за 2-3 дня мои продавцы с огромным удовольствием работали в ней. Спустя еще месяц, мы уже не понимали, как раньше без нее обходились.

Мораль этой истории такова: все, что ты внедряешь новое в отдел продаж будет восприниматься в штыки. Ведь большинство живет по принципу: новое враг привычному, что новое усложнит им жизнь, они начнут меньше зарабатывать и в конце концов умрут от голода. Поэтому задача Руководителя показать своим продавцам то, что видишь ты. Не просто сказать, а показать. Чтобы они прочувствовали все прелести новой жизни на себе. Обозначить проблемы, с которыми сегодня сталкивается отдел продаж. И показывать нужно только те проблемы, которые ощущают на себе продавцы. Потом нарисовать им пошаговый план внедрения нового, в виде инструкции из моей истории, и пошаговые действия. А далее дополняешь это мотивацией, при которой невозможно не сделать, как и в случае с отчетностью. Например, нет полной информации о покупателе, заполненной в карточке клиента равнозначно, что не ты продал этому клиенту. А это означает, что бонусов с его продажи не получишь. Иди работай дальше! Или же привязываешь качество заполнения CRM-системы к KPI, о котором поговорим чуть дальше в этой книге, и в случае ненадлежащего заполнения карточки клиента, лишается премии. Все также, как писал в предыдущей главе про отчетность, необходимо поднять приоритет выполнения этой работы, только тогда она будет выполнятся с наименьшим сопротивлением. Ну или вовсе без сопротивления.

11. Как платить з/п продавцам?

Теперь давай поговорим про материальную мотивацию продавцов. Из чего она состоит, к чему привязывается, как внедряется и как выплачивается. Однако, прежде чем мы начнем, поговорим о базовых принципах работы продавца. Чем должен заниматься продавец? Все верно продавать. Поэтому, наша задача, как Руководителя, выстроить работу таким образом, чтобы как минимум 80% рабочего времени он этим и занимался. В противном случае, та мотивация, которую мы здесь рассмотрим, работать просто не будет. И если на сегодняшний день твой продавец – это просто разнорабочий, то пора уже разделять функционал. Либо окажется так, что у тебя отличный грузчик, который ужасно продает или отличный офис менеджер и посредственный продавец, ну или все наоборот.

Теперь рассмотрим 3 основные принципа продавца:

Первый принцип «Продавец будет делать только то, за что ему платят»: мы об этом принципе уже говорили. Нам, как Руководителям, уж очень хочется платить за результат. Однако большая часть наемных сотрудников меряют свою работу не результатами, а процессом. Перевоспитывать пробовал, не благодарная это работа и к результату она не приводит. Однако очень просто платить за процесс, который гарантированно приводит к результату. Поэтому примерно 20%-30% заработной платы я привязываю к ключевым действиям. Например, к количеству переписок, звонков, встреч. Но если я эти 20%-30% привяжу ко времени нахождения на рабочем месте, то как ты думаешь, что сотрудник будет делать? Правильно, он будет исправно находится на рабочем месте.

Так же принцип этот действует и на бонусную часть. Если ты назначишь одинаковые бонусы на товар с разной доходностью, то сотрудник будет продавать то, что чаще покупают, а не то, что будет приносить большую прибыль компании. Например, «бренд» намного легче продавать, чем «не бренд». Однако с «бренда», как правило, мы имеем намного ниже доход. Но стоит начать платить бонусы за «не бренд» выше, а за «бренд» бонусы очень маленькие, как твоя компания становится сверх прибыльной. Правда нужно научить правильно преподносить «не бренд», но это другая история. Принцип понятен?

Второй принцип «Продавец делает то, что легче делать»: как ты понимаешь, этот принцип действует при условии, что платят за эти действия одинаково. Например, если будет возможность написать, а не позвонить, большинство продавцов напишет. Если есть возможность позвонить, а не встретится – позвонит. Однако, мы с тобой прекрасно понимаем, что успешная продажа выстраивается в точности наоборот. Есть еще один пример этого принципа, если твой продавец работает с постоянными клиентами, с входящим трафиком и «холодными» звонками, я тебя уверяю до «холодных» звонков он не доберется. А если клиентов постоянных достаточно, то и входящий трафик компания будет сливать в водосточную трубу. Ведь с кем легче работать с «холодными» клиентами или с горячими? Кому легче продать постоянному клиенту или новому? Поэтому и нужно разделять отдел продаж на разные уровни. Одни работают с постоянными клиентами, а бонусы с постоянных клиентов в 2-3 раза ниже, чем с новых. Другие продавцы работают только с теплым и горячим трафиком и там бонусы выше, а третьи только с холодными клиентами, в виде телемаркетинг, выявляют заинтересованность. Вот этих заинтересованных уже обрабатывают те продавцы, кто работает с теплыми и горячими клиентами.

Третий принцип «Продавец будет делать то, что в приоритете»: это означает, что если сотрудник с кем-то работал по переписке и в этот момент в магазин заходит клиент либо позвонил телефон, то непременно переписка будет в низком приоритете. В последствии, общение по переписке может быть забыто или утеряно. Так же этот принцип действует, когда есть клиенты, которые не готовы купить здесь и сейчас. Такие клиенты по приоритету будут ниже, чем клиенты, которые уже готовы оплатить счет.

Исходя из этих трех принципах, я сначала создаю систему в отделе продаж. Делю продавцов по уровню функционала, а затем выстраиваю для каждого мотивацию. Таких систем может быть пару десятков, у меня нет возможности каждую описать в этой книге. Однако сейчас мы рассмотрим основу материальной мотивации, которую ты сможешь применять на свой отдел продаж.

Итак, материальная мотивация состоит из «оклада», «мягкого оклада», «бонусов», «коэффициент за выполнение общего плана».

«Оклад» – это фиксированная часть, которая выплачивается неизменно от результата. Сегодня не мало специалистов рекомендует переходить на «безокладную» систему мотивации. Я являюсь открытым противником такого подхода. В нем я вижу больше минусов, чем плюсов. Начиная с того, что тяжело для компании создать документальное обоснование такой мотивации для налоговой, заканчивая тем, что этот принцип стало новомодным в виду низкой ответственности и лидерской позиции Руководителей. Мало того, что сотрудники не хотят на себя брать ответственность за результат своей компании, так и много Собственников компании решили с себя эту ответственность скинуть. В результате мы получаем то, что многие отличные продавцы проходят мимо нашей компании, так как не хотят полностью брать на себя ответственность за результат, с одной стороны. А с другой стороны мы в свою компанию устраиваем мелких предпринимателей, которые в последствии становятся конкурентами тех компаний, где начинали работать. И все происходит из-за того, что в какой-то момент они задают себе вопрос: «А зачем мне делиться с работодателем, если я и сам все могу?». Конечно есть такие организации, в которых довольно неплохо сработала «безокладная» мотивация, однако, это скорее исключение, чем правило. И связано было с специфичным продуктом или целевой аудитории.