Тимур Вавилов – Отдел продаж FAQ (страница 10)
Я только за «окладную» мотивацию. Но без крайностей. Не плачу оклад за нахождения продавца на рабочем месте. Это сдельный оклад. Плачу только за ключевые действия, которые должен делать сотрудник, чтобы прийти к результату. Наделяю его регламентами и скриптами, остается за мной только контроль за выполнением этих действий.
Значит, если ключевые действия сотрудника звонки – привязываю оклад к количеству звонком, если встречи, то ко встречам. На сегодняшний день, благодаря CRM-системе, АТС – системе и другим инструментам, довольно просто контролировать процесс. Конечно если отдел продаж состоит из 7-10 продавцов, то правильным решением будет делегировать этот процесс на некого «менеджера по контролю качества», которого, к слову, можно нанять удаленно. Вторая положительная сторона этого подхода в том, что благодаря всем этим аудио и видео записям, можно проводить точечный анализ и обучение сотрудников на примере реальных покупателей.
«Мягкий оклад» – дополнительная плавающая часть к окладу за выполнение сверх необходимого или премирование за качество работы с клиентами (KPI – ключевые показатели эффективности). Что значит «сверх необходимого», например, ты назначил оклад 20 000 рублей за 100 звонков в среднем в день с длительностью разговора не менее 30 секунд. В случае, если сотрудник делает 130 звонков, то он дополнительно к окладу получает мягкий оклад 5 000 рублей. И тогда он в конце месяца заработает 25 000 рублей. Пусть тебя не пугают эти цифры. Во-первых, что касается сумм – это для регионов. Во-вторых, количество звонков может варьироваться от 30 – 250 штук. Все зависит от того какие задачи выполняет сотрудник отдела продаж, по каким клиентам звонит и каким дополнительным оборудованием пользуется. Все это индивидуально.
А вот что насчет KPI? Простыми словами – это не то, что сделал сотрудник, а как он это сделал. Опять же назначаем мягкий оклад 5000 – 10000 рублей. И привязываем его к конверсии. Например, в случае с теле маркетингом – от звонка в заинтересованного. Или, в случае с заявками – от заявки в продажу. В такие связки «оклад» + «мягкий оклад» ты получишь отличного эффективного сотрудника, который будет замотивирован не только делать ключевые действия, но и делать их результативно.
«Бонус» – часть прибыли за достижение результата. Остерегайся фиксированного бонуса – это, когда не важно сколько и на сколько продал продавец, он получает фиксированный процент от продажи. Это чревато тем, что твой сотрудник быстро упрется в потолок, при котором ему больше не нужно будет. К сожалению потребности наемного сотрудника, намного ниже, чем у собственников бизнеса. Это приводит к тому, что какие бы ты не делал манипуляции в маркетинге упаковки, как бы ты не улучшал продукт и не увеличивал количество заявок, к увеличению продаж может не привести. Скорее только облегчит работу твоим продавцам и увеличит количество и качество перекуров.
Остерегайся и плавающего процента, который зависит от градации прибыли. Особенно в компаниях с сезонным продуктом или с большой разницей чеков. Так как нет фиксированного параметра, то случайно заработная плата продавца может скакнуть в 2-5 раз, а это выльется в потери продаж в следующих месяцах, а может и вовсе потеряем бойца.
Поэтому вводим фиксированный параметр в виде премии на каждого продавца, например, 100000 (сто тысяч) рублей. Далее, градацию привязываем к коэффициенту, например, от 1000000 (одного миллиона) рублей до 1300000 (одного миллиона триста тысяч) рублей коэффициент 1(единица). Это значит, что при продаже в этом диапазоне бонус считается по формуле 1*100000= 100000 рублей. Соответственно градация по прибыли может идти вниз и тогда коэффициент тоже снижается, например, 0,9; 0,8; 0,7; и т.д. Если градация по прибыли выше, то коэффициент растет – 1,1; 1,2; 1,3; и т.д. Премию, шаг прибыли и шаг коэффициента выбирай сам по свои условия. Лишь добавлю, если бизнес сезонный или имеется большая разница в чеках, чтобы случайно не переплатить заработную плату, в какой-то момент шаг градации по прибыли увеличивай, а шаг коэффициента уменьшай.
И не забываем, что бонус за продажу постоянным клиентам в 2-3 раза ниже чем за продажу новым, поэтому градацию по новым и постоянным можно вести отдельно и достаточно будет на эти градации назначить разную премию. Вопреки верованию некоторых Руководителей, что постоянные клиенты принадлежат продавцам, я всегда буду утверждать, что это клиенты того, кто исполняет обязательства. То есть клиенты принадлежат компании, а продавец их может закрыть так легко и непринужденно, только лишь благодаря тому, что компания честно выполняет своя обязательства. Ну и не забывай еще про первый и второй принцип: «
Возможно тебе покажется, что такой бонус будет слишком сложный. И ты будешь прав, если у тебя в отделе продаж совершенно нет системы. Если ты только начинаешь выстраивать систему или в твоем отделе продаж это сделать невозможно (правда я такие не встречал), то начни с градации по суммам и деления либо по продукту, либо по новым и постоянным клиентам. Если маржинальность продукта скачет, то разбей на 2 группы: «высоко маржинальный» продукт и «низко маржинальный» продукт. Когда же у тебя продавцы будут отдельно работать: одни только с постоянными клиентами, другие только с новыми, тогда бонус у тебя будет считаться и по клиентам и по маржинальности продукта.
И последнее: я не показываю маржинальность продукта своим продавцам. Поэтому все проценты рассчитываю от оборота.
«Коэффициент за выполнение общего плана» – премиальная часть каждого сотрудника в отделе продаж и возможно всей компании от общего плана продаж, для создания командного духа внутри самой компании. Ты все правильно понял: при выполнении общего плана, премию может получить не только продавец, но и грузчик, бухгалтер, водитель и так далее.
Давай сразу на примере на продавцах. На отдел продаж ты выставил план 30 000 000 рублей. При выполнении этого плана бонусная часть каждого продавца, в зависимости от того, на сколько он продал, умножается на 1 (единицу). Это та планка, которую отдел продаж уже достигал. Сразу обозначаешь следующие планки: при достижении плана 32 000 000 рублей коэффициент 1,1. Это означает, что у одного продавца, например, личный бонус с продаж 5000 рублей. Мы эти 5000 рублей умножаем на 1,1 и получаем 500 рублей. Значит при достижении второй планки, премия этого сотрудника составит дополнительно 500 рублей. А у второго продавца в этом же месяце личный бонус составил 10 000 рублей. И это значит 10 000 рублей умножаем на 1,1, получаем 1000 рублей. Так как второй продавец, внес большую сумму в общий план, то и премия вышла у него больше чем у первого. По-моему, вполне себе справедливо. По тому же самому принципу и устанавливаем коэффициент 1,2/1,3/… и так далее. Важно помнить про два правила при выстраивании «Коэффициента за выполнение общего плана»:
Первое правило: при достижении планки коэффициента 1,1 – двигаем планку в следующий месяц так, чтобы на этом месте уже был коэффициент 1 (единица). То есть из нашего примера, когда отдел продаж достигнет планки в 32 000 000 рублей и коэффициент 1,1 – в следующем месяце на 32 000 000 рублей будет коэффициент 1 (единица).
Второе правило: не штрафуем, если продавцы не достигли планки на коэффициент 1 (единицу). Почему этого делать не следует? Потому что они не буду стремиться к сумме с коэффициентми 1,1; 1,2 и т.д. в следующие месяцы. И будут думать лучше остаться при своих, чем попасть под штраф.
Если ты будешь соблюдать оба этих правила, то я гарантирую, вся команда будет смотреть лишь в сторону достижения новой вершины. Такая мотивация еще ни в одном отделе продаж, который я создал, не дала сбой.
Так как в этой книги описываю принципы работы отдела продаж, то создание «Коэффициента за выполнение общего плана» на остальных сотрудников, кто не является продавцами, рассматривать не буду. В конце книги ты найдешь мои контактные данные. Свяжись со мной, закажи консультацию, и мы разберем этот и другие твои вопросы, которые не вошли в книгу.
12. Сотрудники постоянно все вопросы решают через меня.
Ох уж эти сотрудники. Так и норовят залезть на шею. Ну ты уж сильно на них не серчай. Природа у них такая, скорее всего они это делают не со зла. Я всегда говорю, говорил и буду говорить, что во всех проказах наших подчиненных на 99% процентов виноваты мы сами. Конечно процент этот из головы. В общем говоря, большая часть вины лежит на руководителях. Так что давай разбираться.
Первопричиной всего этого является руководитель. Так как только руководитель может наделить полноценной базой знаний своих подчиненных. А также расширить их зону ответственности, позволяя своим сотрудникам делать ошибки. Но так как большинство руководителей страдают синдромом «всезнания» и «всеумения», и если сделал ошибку, то в случае с руководителем, она была неизбежна. Ну а в случае с подчиненным – бестолковый неумеха. И именно поэтому ты должен уметь взять ответственность за ошибки своих подчиненных на себя. Если сотрудник не справился, значит руководитель не наделил его полнотой информации по этой задаче и не выдал ему абсолютное разрешение действовать по своему усмотрению в своей зоне ответственности. Может ли этот подчиненный ошибиться? Да, конечно! Но сделай так, чтобы свести такую ошибку к минимуму. Однако если сотрудник все-таки сделал ошибку по своему незнанию, то не перекладывай на него всю ответственность. Конечно, если это не сознательная ошибка. То есть, он нарушил правила и регламенты и это привело к совершению ошибки. Однако, если он регламентов не нарушал, а ошибку допустил из-за проявления инициативы, то никогда его за это не ругай, чтобы не растить в подчиненном безответственного робота, неспособного на творчество.