Тимур Вавилов – Отдел продаж FAQ (страница 5)

И теперь самое главное, как привлечь к себе в компанию кандидата, который себе знает цену и как не показывать излишнюю заинтересованность в нем. Скорее всего ты уже догадался, если прочитал предыдущую главу. Необходимо позвать его на массовое собеседование. Для таких людей важно показать, что место вакантно и что много человек хочет занять его. Пусть даже из 8-15 кандидатов он будет единственный достоин и все же его животный инстинкт будет преобладать. Ко всему прочему, ты будешь проводить собеседование в состоянии изобилия, что будет сдерживать показное желание заиметь именно этого сильного кандидата.

Расскажу напоследок к этой главе историю из своего опыта набора на вакансию менеджера по продажам или по-простому продавца.

Было это еще в 2017 году. Это был мой новый опыт, несмотря на то, что я уже много лет проводил массовые собеседования по принципу, описанному в предыдущей главе. Набирал я сотрудников в отдел продаж для своего клиента. И так как я это делаю 4 дня в неделю по 8-15 человек на одно время, то по сути к среде я уже завершил набор и у меня было еще 3 кандидата в резерве, на случай, если я с кем-нибудь из новоиспеченных расстанусь. Это был четверг и пришло всего 6 человек. Парни и девушки с абсолютно разным опытом работы в сфере продаж. Я провел первый этап и пришло принимать решение, кого я оставлю на второй. Четно говоря я немного устал и из шести кандидатов выбрал двоих. Тут то я и подумал, что из эти двоих нет ни одного, кто был бы лучше тех троих, оставленных мной в резерве. Я принял решение и вышел в коридор к кандидатам. Посмотрев в их большие глаза, улыбнулся и сказал: «Спасибо большое, что откликнулись на вакансию и благодарю, что пришли попробовать себя на собеседовании. Однако на второй этап никто не прошел, искренне желаю вам удачно сходить на собеседования в другие компании!»

В этот момент я испытал микровзрыв внутри себя. Только тогда я понял, в каком изобилии кандидатов я нахожусь. Я нисколько не переживаю о том, что ты сейчас обо мне подумаешь, но тот, кто хоть раз искал продавцов в отдел продаж точно не будет критиковать.

5. Заплатил зарплаты себе в убыток

Не самые приятные ощущения, когда, при подсчете заработной планы своим сотрудникам, осознаешь, что денег придется отдать больше, чем заработал. Весьма распространенный случай в малом бизнесе. Что уж там, в малом бизнесе постоянно сталкиваешься с такими и подобными этим неприятностями. От того он и остается малым, ведь не хватает системности для масштабирования. Единственная система, которая неизменно встречается в малом бизнесе это допуск ошибок. Ведь при масштабировании бизнеса, все мелкие проблемы превращаются в большие или даже катастрофические.

Ну, да не будем о грустном. Эта глава для тебя, если встречался с такой проблемой, когда твои продавцы себя не окупали. Или она для тебя, если наконец решил перевести свой бизнес на следующий уровень. И делегировать продажи, а возможно и другие задачи, чтобы начать наконец стоящее дело, чтобы приносить большую пользу своим клиентам, ну и конечно зарабатывать. Зарабатывать самому, а для чего еще нужен бизнес?

Итак, как же не попасть в ситуацию, когда заработный фонд сотрудников превысил доходность этих самых сотрудников. Необходимо правильно выстроить работу, а точнее систему. Начиная от системы обработки клиентов, заканчивая системой мотивации и отчетностью.

Почему происходит так, что заработный фонд превысил доходность этих сотрудников? Ответов может быть несколько:

1.      Вы назначили высокий оклад. Многие собственники и непрофессиональные Руководители отдела продаж, не понимая, как и за что платить оклад своим сотрудникам, лезут на сайты агрегаты по поиску работы и пытаются проанализировать средний оклад по региону и ко всему прочему сопоставить эти данные с запросами кандидатов на подобные вакансии. К слову, в мои отделы продаж устраивались продавцы с запросом заработной платы от 100 000 рублей на оклад в 12 500 рублей. На то время это был минимальный размер оплаты труда (МРОТ). И так как я трудоустраивал сотрудников официально, просто обязан был хоть что-то написать в договоре.

2.      Фиксированный оклад. Если другими словами, то это означает, что ты назначаешь гарантировано оклад в месяц, независимо от того, продал что-то и в каком-то объеме твой продавец или не продал. Или же делал ли он хотя бы какой-то минимум за этот оклад или не делал.

3.      Высокие бонусы за продажи. В моем опыте попадались такие случаи, когда на встрече с моим Клиентом (собственником бизнеса) выяснялось, что тот назначил процент за продажи наобум или по ощущениям. Это приводил к низкой рентабельности его бизнеса и к высокой заработной плате продавцов. Не подумай, я совсем не против высоких заработков у продавца, это нормально. Однако, если продавец в месяц делает 90-150 звонков или 15-20 встреч, на самом обычном продукте со средней длиной чека от недели до месяца, и ему выходит хорошая зарплата, то как минимум стоит пересмотреть его бонусную составляющую. Об этом мы поговорим в главе о материальной мотивации.

Это, наверное, самые основные причины возникновения проблемы, которая затрагивает эта глава. Теперь давай разберемся, как эту проблемы исключить.

Во-первых, не нужно пытаться свой оклад подогнать под средне рыночный запрос. Можно платить меньше или может даже и больше. Для нас важно, что будет делать за этот оклад наш сотрудник. Следовательно, необходимо подогнать оклад под основные действия, которые приводят к результату. То есть сделать оклад сдельным и платить только за работу, которую выполняет продавец. Например, привязываем оклад к количеству звонков или количеству встреч. Меньше действий – меньше оклад. Однако не забывай, что нам нужны результативные действия, а не просто видимость работы. Поэтому каждое действие должно подкрепляться доказательством. Так звонки мы можем считать результативными длительностью от 30 секунд, а может и от 60 секунд, зависит от продукта и речевого модуля. Звонки должны учитываться в АТС, чтобы можно было сделать выборку и сопоставить информацию с ежедневным отчетом сотрудника. Если это встречи, то можно укомплектовать продавца диктофоном, записи в котором будут служить не только подтверждением факта проведенной встречи, но и одним из инструментов для контроля и обучения продавцов.

Во-вторых, что касается бонусов. Ни в коем случае нельзя подходить к бонусам легкомысленно. Запросы на финансовые потребности наемного сотрудника часто категорически разнятся с запросом собственника. И то что для наемного продавца будет достаточно, далеко недостаточно для собственника бизнеса или для Руководителя отдела продаж. Бонус должен быть градационный. А это значит, что чем больше продает сотрудник, тем выше коэффициент к назначенной премии. Например, премия 100 000 рублей. Продал на 1000 000 рублей это по градации коэффициент 1. Значит бонус равен 1 * 100 000 рублей = 100 000 рублей. Если продал по градации ниже, то коэффициент 0,9; 0,8; 0,7 и т.д. Если по градации продал больше, чем на 1000 000 рублей, то 1,1; 1,2; 1,3 и т.д. При этом шаг градации по прибыли делаем в зависимости от продукта и сезонности разной даже в одной шкале. Вот и получится тогда, что заработная плата или слишком низкая, или достаточно высокая. Ни в коем случае не средняя. Так же необходимо принять, как за данность: при росте самой компании, а также при улучшении продукта и усилении маркетинга, градация или премия будет пересматриваться. Мы же не должны платить больше продавцам за то, что им легче стало продавать. Это часто не их заслуга.

Я всегда на тренингах привожу такой пример:

«Представьте, что вы производите бетон. Вы наняли трех разнорабочих, которым платите за куб готового бетона 1000 рублей. Тут к вам начали поступать большие заказы. Вы встали перед выбором: нанимать еще разнорабочих или поставить бетономешалку. Решили все таки купить бетономешалку. Выбрали хорошую, немецкую, с высокой производительностью.

Теперь ваши трое разнорабочих закидываю ингредиенты в бетономешалку, она мешает и на выходе, в конце дня, у вас не 3 куба бетона, как было раньше, а 30 кубов, то есть в 10 раз больше. Обязаны ли вы своим разнорабочим платить тоже в 10 раз больше? Если вы так поступите, то скорее всего в конце дня будет не 30 кубов бетона, а кубов 10-15, так как разнорабочим не нужна такая заработная плата. Однако длительность и количество перекуров вырастет в 10-15 раз.»

Так значит, если я создам такие условия для сотрудника, при которых те же действия будут приносить результаты в разы выше, я имею полное моральное право пересмотреть его бонус.

Посмотри, какие действия в разрезе дня/недели/месяца выполняют твои продавцы и ответь себе честно на вопрос: «Готов ли ты платить за эту работу такую заработную плату?»

6. Мой отдел продаж работает «в минус»

Это проблема довольно распространенная в компаниях. Особенно, когда строишь отдел продаж с нуля. Причин возникновения низкой прибыли может быть большое количество, а решений еще больше. В каждой главе этой книги можно найти множество решений. Однако в этой ситуации необходимо правильно диагностировать «болезнь» прежде, чем начинать ее «лечение». Согласись, глупо лечить ногу, если болит голова. В этой главе книги мы как раз будем пошагово выявлять причины возникновения этой проблемы.