Татьяна Мужицкая – Переговоры по душам. Простая технология успешной коммуникации (страница 5)
2. Вступление в контакт.
3. Работа с проблемами и интересами.
4. Постановка задач. Распределение ответственности.
5. Распределение ответственности. Оформление продукта (контракт).
6. Выход из контакта.
За основу переговорной технологии, которую я вам предлагаю, мы возьмем подход Бориса Михайловича Мастерова – моего учителя, психолога и бизнес-тренера. В 2002 году именно он познакомил меня с искусством ведения переговоров, стал моим настоящим кладезем мудрости. Я до сих пор ему за это безмерно благодарна.
В моей жизни был момент, когда в бизнесе что-то пошло не так. Я уже работала тренером НЛП. Периодически к нам приходили разные собственники компаний, просили провести тренинг для их подчиненных.
Наша команда ответственно бралась за дело, запускала обычный тренинг НЛП. Но ничего не получалось – нас посылали. Люди не хотели участвовать, отказывались, саботировали.
Мы не привыкли к такому. Обычно к нам сами приходили, платили, ответственно занимались. А тут вообще что-то непонятное происходило.
Тогда я решила, что очень хочу срочно пойти поучиться. Стала изучать, какие есть курсы бизнес-тренеров, и нашла Бориса Михайловича. Он психолог, и именно бизнес-психологией занимался и занимается много-много лет.
По мере обучения у него я стала воспринимать работу с компаниями совершенно иначе. Я совершала ту же ошибку, что и все бизнесмены, предлагающие миру свой прекрасный продукт. «Вот он, ребята, вы что, не видите, какое классное решение я предлагаю! Как, почему оно никому не нужно, это же очень круто!»
Ничего подобного. Решение становится действительно крутым, когда мы понимаем структуру, проблематику, видим, кто перед нами, какие у него проблемы и задачи.
Помню как один коллега, который вел длительные курсы для бизнес-тренеров, попросил меня дать его слушателям метод кейсов. То есть метод решения конкретных задач. Было это еще до пандемии, а значит, до всей этой онлайн-реальности.
Я согласилась и забыла об этом напрочь.
Нахожусь я в Перми на проекте. Мне звонит его секретарь и говорит:
– Таня, ты где?
– В Перми.
– Как в Перми? У тебя через 15 минут тренинг начинается.
– Какой тренинг?
– Ну, метод кейсов, мы же с тобой договаривались.
– А… Я договорилась давать метод кейсов… Ага… Кто бы мне еще напомнил об этом, расписание прислал.
– Ну ты же согласилась…
– Со мной по телефону вообще нельзя договариваться. Мне всегда нужно присылать информацию письменно. Ну хорошо, раз метод кейсов, то будет у нас реальный кейс. Я сейчас надиктую тебе задание, ты его распечатаешь и раздашь участникам: «Вы тренинговая компания. К вам пришел заказчик – поставщик банковского оборудования. Они на рынке уже 20 лет. Гендиректор Геннадий Геннадьевич Геннадьев побывал у вас на тренинге и теперь просит провести обучение для своих сотрудников. Ваша задача: разделиться на команды и разработать предложение для этого директора». Результаты того, что они насочиняют, пришли мне на email минимум за три дня до встречи. Я приеду через неделю на второе занятие с разбором этих программ.
Сделали. Дату второго дня в переписке теперь уже, как положено, согласовали. Ребята подготовились, программы насочиняли. Везде примерно одно содержание: «Мы отличная компания, у нас суперпродукт. Научим устанавливать контакт, подстраиваться и т. п.».
Я подготовилась. Составила распечатки с ролями. Буду играть роль самого Геннадия Геннадьевича Геннадьева, который сходил на тренинг, вдохновился и теперь хотел обучить всю команду.
Раздала каждому роль. «Вы Иван Иванович Иванов. Работаете в компании продажником с момента ее основания. Были и взлеты, и падения, теперь все обрыдло, работу делаете на автомате, по накатанной. А вы Оля Олюшкина, которая только пришла после института. Вам все интересно и нравится, но никаких скриптов нет, непонятно пока, как продавать, а результат с вас требуют. А вы будете Дмитрий Дмитриевич Дмитриев. Оборудование вы много раз продавали. Но в банке меняется структура, никто не берет на себя ответственность за подписание документов. Это тянется уже три месяца, и сделать вы ничего не можете».
Каждому расписала очень подробно его историю, возраст. Все хорошо вжились.
Я в роли Геннадия Геннадьевича, (который списан мною с реального человека на 100 %) вхожу, открыв с ноги дверь, и начинаю орать: «Ну че, укурки! Вы план делать собираетесь? Или так и будем сидеть? Вы разве не видите, что происходит с продажами? Рынок нормальный! Это вы работать не умеете. Я бизнес-тренера позвал. Он сейчас придет и даст вам нормальные инструменты для работы. А вы ничего сами не можете! Вот программа, почитайте, и завтра чтоб все были!»
Участники получили программы других команд.
Задание: показать сцену «в курилке» – вы все вышли с совещания, всех трясет, берете эту программу и обсуждаете каждый пункт.
И тут началось удивительное: «Что, установление контакта? Да уж, нам делать больше нечего, чем два дня на это тратить. Товарищи, кто из нас не умеет контакт устанавливать?»
В общем, они очень искренне вжились в роли. И сами увидели, что так написанный текст предложения и такая программа никому не нужны.
Когда в их головах все встало на свои места, мы вышли из ролей, и я предложила: «Теперь вы можете переписать свое предложение, исходя из интересов, болей, проблем или ресурсов тех людей, для кого вы это будете делать? Не с точки зрения, “чего там начальник хочет, который на курсы сходил”, а для потенциальных потребителей, зачем они к вам придут, что они получат и что их ждет. Тем более, сейчас вы их очень хорошо себе представляете, да? На себе прочувствовали?»
И переписали. Ребята в итоге разработали очень хорошие программы, реальные решения для бизнеса. И много раз потом сказали спасибо за этот тренинг.
Смотреть на заказчика его глазами я научилась в 2002 году у Мастерова. Очень благодарна ему за это. Он показал мне структуру переговоров.
В концепции Бориса Михайловича весь процесс делился на пять этапов, каждый из которых содержит опорные точки. Я же настаиваю на том, что есть еще один архиважный подготовительный, фактически нулевой этап.
Более того, подход Бориса Михайловича уже предполагает работу с задачами на третьем, четвертом и пятом этапах и с отношениями на всех, кроме первого. Я же утверждаю, что работать с этим необходимо. Но, как вы уже успели заметить, задаю переговорам объем – добавляю
С нее-то все и начинается, ею питается и поддерживается (или разваливается из-за ее нехватки) и на ней же заканчивается.
Таб. 1. Этапы и уровни переговоров (по материалам Б. М. Мастерова)
Все оси на каждом из этапов мы также будем разбирать на кейсах. Используем их, чтобы уметь накладывать приборную панель управления на реальную жизнь. Проще учиться на чужих ошибках – веселее и безопаснее!
Аттеншн! Пожалуйста, пока вы читаете эту книгу, не стремитесь бежать и сразу же применять новые навыки в реальных судьбоносных переговорах на миллионы долларов. Как вы понимаете, учиться водить надежнее на тихих маленьких улицах, а еще лучше на специальных автодромах. Вот и с переговорными технологиями так же. Попробуем сделать это здесь, в книге.
Ученики отучились у великого мастера кунг-фу. Получили от него все знания и навыки, какие только можно было. Но их не переставал мучить один вопрос. И они все же осмелились задать его: «О великий мастер, скажи, пожалуйста, может ли мастер кунг-фу получить люлей?» И ответил великий мастер: «Мастер кунг-фу может все!»
Разумеется, вы можете делать все что угодно: оставаться при своем мнении, нарушать правила, мочить манту, парковать машину на четыре свободных места и т. п. Но важно, чтобы вы при этом понимали, какой эффект ваше действие вызывает у окружающего мира и какой обратной связи от него стоит ждать. Ведь когда она нечаянно нагрянет, это всегда обидно и лишает нас энергии. Другое дело, если я хотя бы примерно ожидаю реакции и соглашаюсь платить установленную цену. Да, придет штраф за превышение скорости, но сейчас очень нужно нарушить. И если вы к этому готовы, – пожалуйста.
У меня нет потребности сделать так, чтобы вы приняли на веру все, что я говорю. Я предлагаю инструкцию к навигатору и готова научить вас им пользоваться. Чтобы вы четко понимали, куда идете, что делаете, какие действия, с какой вероятностью и куда вас приведут. Ну и, соответственно, выбирали бы наиболее эффективные, радостные, легкие, приводящие к цели маршруты.
Глава третья. Задачи
В одной компании работал прекрасный PR-менеджер Сеня. Однажды ему поставили задачу заказать эксклюзивные чашки в качестве подарков для VIP-клиентов. Он согласовал с руководителем, что чашки должны быть синие с золотом. Отправился на фарфоровый завод и выбрал из прайса самую дорогую позицию, такую, где золота и кобальта больше всего.
Отношения у всех были прекрасные, с энергией тоже все было хорошо – коллектив сплошь из молодых и активных.
И вот Сене оперативно отгрузили 50 коробок по 10 чашек в каждой. Но они оказались чудовищны. Некрасивой формы, мутно-серые внутри, неаккуратно выкрашенные снаружи… Хотя действительно кобальта было много. С золотом – вопросики…
Когда это произведение искусства доставили в офис, шеф пришел в ужас.
– Выбирай: или я тебя сейчас увольняю за профнепригодность, или эти чашки отдаю тебе в счет зарплаты. Это даже нянечке в детском саду дарить стыдно, а уж випам тем более! По каким вообще критериям ты их выбирал?