Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 27)

Интерфейс приложения показался пользователям несколько перегруженным, создателям пришлось потратить немало времени на объяснения и инструкции. С этой задачей они справились. А вот что им не удалось, так это объяснить пользователям, зачем им этот сервис. И 30 апреля 2012 года он был закрыт. Потребители не увидели в нем достаточной ценности.

В прошлой главе я рассказывал о своем неудачном опыте создания b2b-портала. А недавно бывший сотрудник крупной сталелитейной компании в разговоре уверял меня, что компания сумела довести долю продаж через свой сайт уже до 60%. Покупают сталь не домохозяйки, а предприятия. Видимо, компании, в отличие от меня, удалось продемонстрировать потребителям ценность онлайн-решения.

Компания Rolls-Royce, выпускающая не только шикарные авто, но и авиационные двигатели, с помощью телеметрии следит за режимами их работы, чтобы потом обучать пилотов экономичному управлению самолетами. Так Rolls-Royce помогает снизить расход керосина, основную статью затрат авиакомпаний и создает дополнительную ценность для владельцев воздушных судов.

Долгое время производители забойных двигателей, используемых для бурения нефтяных скважин, конкурировали ценой. Это сказывалось на качестве двигателей и раздражало клиентов. Поломка двигателя на глубине означала остановку бурения на длительное время. Заказчики экономили на двигателях, но теряли куда больше на простоях. В конце концов один из производителей двигателей перешел на новую модель оплаты. Теперь заказчики платили не за двигатель, а за часы его бесперебойной работы. Они высоко это оценили, и вскоре на эту модель перешли и другие заводы. У них появилась мотивация повышать качество продукции, число простоев снизилось. Сейчас на этот формат оплаты переходят многие поставщики тяжелой техники.

Ценность — это субъективно воспринимаемая потребителем функциональная, эмоциональная и социальная польза от обладания продуктом или пользования услугой. Например, директор нефтесервисной компании, заключивший с поставщиком двигателей контракт с почасовой оплатой, получает ценности всех трех типов. Функциональная ценность: двигатель работает, прибыль растет. Эмоциональная ценность: он лучше спит по ночам, не волнуясь, что какой-то участок внезапно может встать. Социальная ценность: он выполняет обязательства перед своими заказчиками и укрепляет свою репутацию на рынке.

Ценность становится ценностью при двух условиях:

1. Она закрывает потребности клиентов.

2. Она имеет значение в глазах клиента.

Если вы убеждены, что ваш продукт превосходит аналоги, что у вас самая красивая кофеварка, самый удобный интерфейс, самый емкий аккумулятор или самый быстрый сервис, это не имеет никакого значения, если потребителю так не кажется. Ценность невозможно измерить. Можно измерить ампер-часы, минуты, килограммы, мегапиксели. Но потребителю либо нравится ваш продукт, либо нет. Он либо верит, либо не верит.

Карнизы и ценность

Много лет назад моя компания продавала металлические карнизы. На рынке конкурировали два типа продукции — польские карнизы, качественные и дорогие, и китайские, ужасного качества, но дешевые. Мы решили предложить рынку продукт среднего качества по средней цене. Купили оборудование, запустили процесс, и продажи пошли.

Клиентам нравились наши карнизы, но один из самых крупных покупателей упорно отказывался их брать, предпочитая китайцев. Мы отправляли им образцы и расчеты, в которых убедительно показывали, что из-за низкого качества китайских карнизов при работе с ними возникает очень много отходов, и ценовое преимущество становится мнимым. Но все было без толку. В конце концов акционер этой компании поехал в командировку и заглянул ко мне в офис. Между нами состоялся следующий диалог:

— Вы получали наши предложения по карнизам и образцы? — спросил я.

— Да, конечно.

— Вы видели расчеты? Что на самом деле китайские карнизы обходятся дороже наших?

— Да, видел.

— Вы согласны, что наше предложение лучше?

— Согласен.

— Так почему же вы их не покупаете??

— Когда я вижу в счете низкую цену на китайские карнизы, я ничего не могу с собой поделать и подписываю счет.

И это был, между прочим, бизнесмен, а не простой обыватель. Я думаю, у всех вас есть свои похожие истории. Потребитель — живой человек, и порой никакая железная сила аргументов, никакие цифры и расчеты не способны его убедить.

Пороговые и преимущественные ценности

Очевидно, что любая компания должна убедить клиентов, что ее продукт ценен для них. Но не все ценности одинаково важны. Много лет назад, когда смартфоны только входили в нашу жизнь, первый банк выпустил мобильное приложение. Для совершения операций больше не нужен был компьютер с интернетом, вы могли делать это хоть в автобусе, хоть в ванной. Прошли годы, и теперь все банки предлагают клиентам удобные мобильные приложения. Услугами банка без приложения лично я пользоваться откажусь.

Поначалу мобильное приложение было преимущественной потребительской ценностью (distinctive customers’ value). Но на развитых рынках ценность остается таковой недолго, ее быстро копируют конкуренты. И тогда она вырождается в пороговую потребительскую ценность (threshold customers’ value). Если компания не может предложить клиентам пороговую ценность, она уйдет с рынка. Пороговые ценности еще называют «гигиенической рыночной нормой». Банки тратят миллионы на поддержку и развитие мобильных приложений, но получить значимое преимущество за счет них уже почти невозможно. Но откажись банк от приложения — он растеряет всех клиентов.

Наличие интернет-магазина во многих отраслях когда-то рассматривалось как преимущественная ценность, сейчас она почти повсеместно стала пороговой. Быстрая доставка тоже становится нормой во многих отраслях. Физическое качество продукта, омниканальность, сервис 24/7, разнообразие каналов взаимодействия потребителя и компании когда-то рекламировались как преимущества, а сейчас клиенты уже и не представляют, как можно по-другому.

Стратегия — это постоянная работа по созданию новых преимущественных ценностей. Они выделяют вас на фоне конкурентов. И даже если они у вас есть сегодня, завтра они могут превратиться в пороговые, а вы — в одного из многих неотличимых рыночных игроков. Борьба не обязательно идет за яркие отличия. Часто рыночные лидеры отличаются от аутсайдеров лишь небольшими, но важными деталями — чуть более удобным интерфейсом, чуть более быстрым откликом на запросы и так далее. Но стоит руководству компании хоть на секунду ослабить фокус на преимущественных ценностях, конкуренты будут тут как тут.

Возможно, я покажусь вам занудой, но я еще раз напомню, что ценности нельзя создать в лаборатории или просто выдумать во время мозгового штурма. Ценности — это продолжение клиентских потребностей. Ценности основаны на них, это ответ компании на запрос клиента. Даже если сам клиент и не осознавал наличие этого запроса. Если у вас возникают сложности с формулировкой ценностей, возможно, вам поможет список универсальных потребностей ниже:

· Клиенты всегда будут ценить экономию сил. Упрощение процесса покупки и эксплуатации продукта, постпродажного сервиса найдут благодарный отклик в сердцах клиентов. У них есть дела поважнее, чем вникать в инструкции или дозваниваться на горячую линию.

· И через 10 лет клиенты будут ценить возможность сэкономить время. Ценность времени в глазах людей растет, попробуйте этим воспользоваться.

· Клиенты никогда не откажутся от шанса сэкономить деньги. Мы запускаем сети 5G и строим корабли для освоения Марса, а акции типа «купи одно, получи два», «подарок за покупку» или банальные скидки все еще работают.

· Ни дети, ни взрослые не откажутся от лишней дозы дофамина, серотонина, эндорфинов и других гормонов радости и удовольствия. Человек запоминает события, только если те эмоционально окрашены. Сделайте так, чтобы ваш продукт ассоциировался с положительными эмоциями, и люди скорее его полюбят.

· Люди любят общаться, но далеко не со всеми. Мало кто предвкушает звонок в техподдержку, поэтому постарайтесь избавить своих покупателей от этого. А если уж без этого никак, постарайтесь сделать эту процедуру максимально комфортной.

· Теория социального сравнения Леона Фестингера учит нас, что сравнивать себя с другими для нас так же естественно, как моргать. Нас заботит и будет заботить вопрос собственного статуса. Атрибуты статуса меняются, когда-то это был дорогой галстук, а сейчас модная борода и демонстративный отказ от роскоши. Но если ваш продукт помогает клиенту поддерживать статус в своей социальной группе, он точно обратит на него внимание.

· Люди ценят внимание. Маркетологи говорят, что столкнувшийся с проблемой клиент, чья жалоба была быстро улажена, становится более лояльным, чем не столкнувшийся. И это объяснимо — клиент добился внимания к себе лично.

· Люди любят помогать другим людям. Большинство хотело бы сделать этот мир чуточку лучше, просто никто не предложил им пока подходящий способ.

Конечно, это далеко не полный список универсальных потребностей. Если вы хотите освежить его в памяти, рекомендую вернуться в главу 5. Разговор о ценностях мы продолжим в следующей главе.

Задание для этой главы сформулировано в главе 26.