Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 26)
Креатив или маркетинг?
Нам нравится видеть в людях вроде Стива Джобса или Илона Маска гениев, презревших мелкую возню вроде выявления потребностей и меняющих саму природу вещей. Нам кажется, что их работа — акт чистого творчества, поднимающего их над мирской суетой. На этом фоне следование за потребностью клиента выглядит примитивным ремесленничеством. Но даже если мы на секунду забудем, что Джобс не изобрел iPhone, у меня есть что возразить.
Во-первых, Стив Джобс не настолько верил в свою звезду, чтобы вкладывать миллиарды в создание продукта без тестов. Когда Samsung выпустил первый планшет с экраном 7 дюймов, Джобс заявил10, что это очень неудобно. «Apple провела множество потребительских тестов, — говорил он, — и мы реально понимаем это». Именно тесты убедили его, что 10 дюймов — это оптимальный размер экрана. И дело не в том, что после смерти Джобса Apple все-таки выпустила iPad Mini, а в том, что свои гениальные идеи Джобс тестировал на потребителях и слушал обратную связь.
Во-вторых, даже если Маск или Джобс игнорировали мнение потребителей и стали успешными, это исключение, а не правило. Вот цитата11 из журнала Forbes, июнь 2014 года: «Из 2,1 миллиона активных на данный момент патентов 95% не лицензируются и не используются в коммерческой деятельности… Более 5 триллионов долларов были потрачены только в США на исследования и разработку за последние 20 лет, но основным результатом стали те самые неиспользуемые патенты. По данным Forrester Research, американские фирмы тратят 1 триллион долларов ежегодно на создание интеллектуальной собственности, не приносящей отдачи».
Вера в то, что уподобление Джобсу или Маску (как мы их себе представляем по СМИ) — пример когнитивного искажения, «систематическая ошибка выжившего». Даже если отдельным предпринимателям повезло, на каждого из них приходятся тысячи неудачников — тоже креативных, ярких и умных. По данным Investopedia12, 21.5% стартапов закрываются в первый год, еще 30% умирают на второй, 50% не доживают до своего пятилетия, а 70% — до десятилетия.
По данным CB Insights13, 35% стартапов закрываются по причине «отсутствие потребности в продукте на рынке». 20% неудач связаны с тем, что стартап обошли конкуренты. Но что это, как не отсутствие внятной ценности, закрывающей потребность? Еще в 10% случаях продукт появился на рынке «несвоевременно», видимо — слишком рано. И это тоже пример ошибки в выявлении потребности.
Виды потребностей
Говоря о потребностях, мы должны помнить о трех их видах.
Функциональные потребности — осознанные ожидания от продукта. Допустим, я покупаю ноутбук. Я знаю, что хочу именно ноутбук, а не планшет. Наверняка мне важны какие-то его характеристики, например мощность, размер, вес, емкость аккумулятора и так далее. Возможно, у меня есть список предпочтительных марок. Это — функциональные потребности.
Если ноутбук закупает сотрудник IT-отдела компании, причем не для себя, у него на руках могут быть конкретное техническое задание или политика компании по закупке техники. Они определяют его функциональные потребности.
Проблема многих компаний в том, что они не идут в изучении потребностей дальше. Если ваша компания продает ноутбуки, и то же делают еще десяток-другой компаний, как вы планируете с ними конкурировать? Ответ стоит искать в других видах потребностей.
Эмоциональные потребности — желание получить позитивные эмоции, избежав негативных. Если я покупаю ноутбук для себя, меня может волновать удобство во всем, что связано с процессом покупки и использования. Я боюсь совершить ошибку в выборе или переплатить. Меня волнует смогу ли я продать его через несколько лет по сходной цене. Есть ли возможность оперативно починить его, если он сломается, и так далее.
Сотрудника IT-отдела в той или иной степени могут волновать те же вопросы. Он (она) хотел бы, чтобы закупка потребовала минимальных усилий с его стороны, при этом ему не хочется заниматься устранением проблем, если они возникнут в процессе покупки или использования компьютера.
Социальные потребности — желание выглядеть лучше в глазах окружающих или страх выглядеть плохо. Я могу купить ноутбук определенной марки лишь потому, что это модный аксессуар или статусный предмет. Возможно, я втайне надеюсь, что люди, зная, что он дорогой, начнут думать обо мне лучше. Может статься, в некоторых кругах я никогда не сойду за своего без ноутбука конкретной марки.
Сотрудник IT-отдела тоже живой человек, работающий в окружении живых людей. Он (она) хочет быть на хорошем счету у руководства. Она (он) не хочет получать жалобы от коллег — например, на то, что выбрала вечно ломающийся компьютер. Она хочет слыть в коллективе экспертом в своей области.
В случае, если мы идем по пути «красной» стратегии, мы должны знать о своих будущих клиентах как можно больше. Если наш выбор — «желтая» стратегия, мы можем на старте располагать отрывочными сведениями, но в нашей компании должен быть отлажен механизм непрерывного уточнения потребностей клиентов и соответствующей доработки продукта.
Задание этой главы — составьте список:
· Целевых рынков, на которых вы планируете работать.
· Целевых потребительских сегментов.
· Целевых потребностей, которые вы планируете закрывать (если вы выбрали «красную» стратегию, это будет четкий перечень, для «желтой» сгодятся и первоначальные гипотезы для будущей проверки).
Вставка 2. Кто такой «клиент»?
Как-то на стратегической сессии у нас разгорелся нешуточный спор с командой. Компания поставляет кабельную продукцию в крупнейшую в стране розничную сеть. Кто ее клиент — «байер» (от англ. buyer, «закупщик») сети, решающий, ввести ли их продукты в ассортимент, или тот, кто потом возьмет продукцию с полки? Учебники по маркетингу скажут нам, что сеть — лишь канал продаж, а потребитель — тот, кто «платит последнюю цену», приобретая продукт для собственных нужд, не для перепродажи. Но на некоторый рынках власть «байеров» сетей все еще настолько велика, что они выполняют роль шлагбаума: если шлагбаум поднят, ты получаешь доступ к конечному потребителю, если опущен — тебя нет на рынке. Можно ли считать их клиентами?
Для поиска ответа на этот вопрос я предлагаю собеседникам мысленно представить себе, что это звено исчезло из цепочки создания ценности. Сможет ли компания хоть как-то продолжать бизнес? Вообразим на секунду, что розничная сеть внезапно испарится. Доступ к потребителю осложнится, но «шлагбаум» не опустится. Компания может наладить альтернативные каналы — при наличии спроса. А вот если «исчезнет» конечный потребитель, потеряв интерес к продукту, сеть никак не поддержит производителя.
Если канал сбыта пользуется большим влиянием на цепочку создания ценности, его потребности тоже нужно изучать. Но с развитием электронных каналов продаж влияние таких «байеров» снижается. Поставляя товары на маркетплейс, вы будете иметь дело не с ними, а с алгоритмами, борясь за право взобраться повыше в поисковой выдаче площадки, а потом уже за внимание потребителя.
Водораздел «клиент — не клиент» может пролегать и в других местах. Я вхожу в совет директоров компании, выпускающей, в том числе, расходные материалы для медицинских лабораторий. С помощью нашей продукции лаборанты делают анализы, на основании которых врачи ставят диагноз. Кто наш клиент? Решение о выборе материалов для закупки принимает заведующий лаборатории. Ему важны качество продукции, цена, условия поставки. Пользуется нашими материалами лаборант, ее (его) заботит удобство их использования. Врачу, получающему результаты анализов, важно быть уверенным в качестве данных, чтобы не ошибиться с диагнозом — может, он наш потребитель? Или наш клиент — пациент, которому важно получить качественное лечение?
Родители платят за смартфоны своих детей, но выбирают телефоны и пользуются ими дети. Решение о покупке оборудования для производства может оставаться за вице-президентом компании, но работать на нем будет рабочий. Обсуждая контракт с компанией, вы, скорее всего, ведете переговоры с менеджером по закупкам. Но кто знает, не стоит ли на самом деле за его спиной человек, за которым последнее слово?
На принятие решения о покупке влияют разные люди, их часто называют «стейкхолдерами» (англ. stakeholders). В некоторых случаях важно вникнуть в потребности по крайней мере самых влиятельных из них. Для классификации стейкхолдеров мы позаимствовали инструмент «карта стейкхолдеров» из дизайн-мышления. Но вы можете использовать любой удобный для вас подход.
Если мы ошибемся с выбором клиента, то будем строить свою стратегию на закрытии потребностей не тех людей. Вам необходимо ответить для себя на следующие вопросы:
1. Кто для нас — клиент, то есть лицо, максимально влияющее на выбор продукта и одновременно максимально заинтересованное в его использовании?
2. Чьи потребности мы также изучаем в ходе стратегического выбора?
Глава 25. Пункт 9. Потребительские ценности
Братья Ларс и Йенс Расмуссены, сотрудники Google, создали Google Maps, один из самых успешных проектов компании на то время. Их успех настолько окрылил руководство, что братья получили собственную команду разработчиков и в 2007 году занялись новым проектом. Он был анонсирован в мае 2009 года и получил название Google Wave. Новый сервис задумывался как «универсальное средство общения», которое должно было заменить все остальные электронные форматы диалогов — от смс и чатов до электронной почты и совместной работы над проектами.