Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 29)
Сказанное выше не означает, что фонды дают стартапам деньги просто так, ничего не прося взамен. Фонды — не беспечные, легкомысленные богатеи. Команды, получившие от них средства, должны выполнять свои KPI. Но все-таки чуточку легче быть гибким, смело экспериментировать, не глядя с тревогой на строку «чистая прибыль» и веря, что фонд, если что, придет на помощь. В главе 8 я приводил выдержку из письма Безоса инвесторам в 2019 году, где он предупреждал о возможных «миллиардных убытках» во имя роста, сохранения креативности и гибкости. Можете ли вы себе позволить то же самое?
Знаменитая российская сеть «Додо Пицца» (сейчас DODO BRANDS) — яркий и заслуживающий уважения пример построения большого бизнеса на постсоветском пространстве. Управляющая компания сети закрыла15 2019 год с отрицательной EBITDA (в 2020 году EBITDA составила около €2,5 млн), и до этого тоже, например в 2015-м16, сталкивалась с операционными убытками. Сеть постоянно развивается, вложения в рост превышают операционные доходы. В 2021 году сеть ушла из Китая, где проработала с 2016 года, потеряв, по словам основателя Федора Овчинникова, на этом проекте $2,5 миллиона. Это — цена неизбежных ошибок в развитии, и компания может ее оплачивать. Вопрос в том, можете ли вы.
Идя по пути «желтой» стратегии, оставаясь гибкими в отношении клиентских ценностей, вы должны быть готовы к следующему:
· Ваши эксперименты порой будут неудачными, и вы должны относиться к этому спокойно, что не так просто (об этом подробнее поговорим в главе «Культура»).
· Средства, потраченные на эксперименты, придется списать. Вы должны быть готовы к этим убыткам и знать, чем их перекрывать.
· Ваши операционные финансовые планы могут не выполняться из-за неверной оценки отдачи от создаваемых вами ценностей. Новые продукты и сервисы могут не приносить запланированной отдачи.
Но нельзя, конечно, забывать и высказывание Альберта Эйнштейна: «The only sure way to avoid making mistakes is to have no new ideas». «Единственный надежный способ избежать ошибок — не иметь новых идей».
Ценность и продажи
Самый верный критерий оценки потребительской ценности товара или услуги — продажи. Если продукт покупают, его ценят, и наоборот. Команды с ресурсами Amazon могут позволить себе доводить до рынка едва ли не все свои идеи. В 2014 году компания выпустила собственный мобильный телефон Fire Phone, оказавшийся полным провалом. Amazon, не моргнув глазом, списала на убытки $170 миллионов и двинулась дальше. Много компаний в мире может себе такое позволить?
Soft launch, прототипирование, тестирование гипотез, custdev — все это позволяет до какой-то степени снизить риск ошибки при создании продукта и сервиса. Но истинную цену своим инновациям вы все равно узнаете только тогда, когда выведете на рынок коммерческий продукт. Если бы существовал инструмент обнуления таких рисков, мир не слышал бы о провальных стартапах.
Монетизация ценностей
Ценности мало создать — их необходимо монетизировать, прямым или косвенным образом. Если за вашей спиной не стоят арабские нефтяные фонды с бездонными карманами, вы должны зарабатывать на том, что предлагаете клиенту.
Как можно монетизировать ценность?
· Прямым образом — продавая ее за деньги. Допустим, предлагая клиентам ускоренную доставку за дополнительную цену, достаточную для покрытия затрат и получения дополнительной прибыли.
· Косвенным образом — через рост продаж. Сама по себе ценность может быть бесплатной, но вы рассчитываете, что она привлечет новых потребителей. Например, расширяя каналы взаимодействия с потребителями — розничные точки, сайт, мобильное приложение, чат-боты, call-центры и т. д., вы можете привлечь клиентов, до которых ранее не дотягивались.
· Косвенным образом — через рост «среднего чека» или частоту покупок. Например, ваши оптовые клиенты могут чаще выбирать вас как поставщика при наличии привлекательных сервисов.
Продвижение ценностей
Ценность становится ценностью только в глазах потребителя. Мало создать ценность — нужно убедительно донести ее до потребителя, правильно позиционируя компанию и ее продукт. Вам необходимо:
· Выбрать канал донесения информации. Вы можете дать рекламу в Instagram, провести отраслевую конференцию или обучить ваших торговых представителей, которые поедут к клиентам и проведут для них презентации.
· Определить, с кем в первую очередь клиенты будут сравнивать ваше обновленное ценностное предложение, и четко сформулировать ваши выгодные отличия.
· Продумать, как вам следует скорректировать ваше рыночное позиционирование (и следует ли) после вывода новых ценностей на рынок.
Задание этой главы:
1. Сформулируйте для всех значимых клиентских потребностей из соответствующего раздела бизнес-модели ценности, которыми вы планируете их закрывать.
2. Разделите ценности на пороговые и преимущественные. Преимущественные ценности должны быть в фокусе внимания руководства компании, но про пороговые забывать также не следует.
3. Продумайте заранее способы монетизации ценностей. По каким индикаторам вы сможете судить, что ценности монетизируются в соответствии с планом? Каких результатов мы ожидаем от их внедрения?
4. Продумайте методы донесения ценностных предложений до клиентов и корректировки в рыночном позиционировании компании.
По традиции здесь необходимо добавить, что в плане предлагаемых ценностей «желтая» стратегия гибче «красной». Производственная компания «ТехноНИКОЛЬ» сделала ставку на две ценности — высокое качество и низкая цена — много лет назад и успешно придерживается выбранного пути. Онлайн-маркетплейс, где я делаю немало заказов в год, ежемесячно бомбардирует меня новыми сервисами, продуктами, возможностями. Правда, последний отчет о прибылях и убытках маркетплейса говорит о том, что он еще находится в поиске оптимальной финансовой модели.
Вставка 4. Продажи и удовлетворенность
Менеджер по продажам Дмитрий открыл электронную почту и вздохнул. В ящике «Входящие» было два непрочитанных письма. Одно — рассылка от отдела персонала, поздравление с праздником, второе — от Виктора. Виктор работал старшим менеджером отдела снабжения в крупном холдинге, который Дмитрий вел. Даже не открывая письма, Дмитрий знал, что его там ждет — претензии.
Компания Дмитрия регулярно подводила своего крупнейшего клиента, поэтому нельзя сказать, что Виктор придирался напрасно. Качество продукции хромало. Поставки несколько раз срывались. Дмитрий знал, что Виктора удерживает от перехода к конкуренту только большая бюрократия в его холдинге. Чтобы включить в программу закупок нового поставщика, Виктору нужно было пройти семь кругов ада, согласовав контракт с двумя десятками инстанций. И потому он пока терпел.
Дмитрий очень боялся потерять Виктора и его холдинг. Но, видимо, боялся он один. Несколько раз он направлял служебные записки боссам разных уровней, но их игнорировали. А в частной беседе его непосредственный руководитель настойчиво порекомендовал ему сосредоточиться на своих задачах и не гнать волну по пустякам. Холдинг Виктора исправно платил, размещал новые заявки. Высокое начальство поводов для беспокойства не ощущало.
Дмитрий ошибся. В письме Виктора были не претензии, а уведомление о расторжении контракта в соответствии с пунктами таким-то и таким-то. Дмитрий похолодел. Он нажал кнопку «переслать» и трясущимися пальцами ввел в строку адрес непосредственного руководителя. Пора и тому узнать, что компания в одночасье потеряла 12% выручки.
Продажи и удовлетворенность клиента — не синонимы. Потребительская инерция может достаточно долго удерживать клиента от перехода к альтернативному поставщику. В этот период потребитель копит недовольство, но если вы следите за его поведением только через финансовые отчеты, вы этого не заметите.
В прошлом году онлайн-магазин, где я был преданным покупателем несколько лет, казалось, задался целью избавиться от меня как от клиента. Мне привозили не то, не туда и не вовремя. К моим письмам в техподдержку они относились с буддистским спокойствием. Один раз они с барского плеча подарили мне скидку в качестве извинения, а потом я им надоел. Но я стал консервативен в плане потребительских привычек, годы берут свое, и потому я продолжал делать заказы, терпеливо ожидая, когда они отладят логистику.
Но, в конце концов, и моему стариковскому терпению пришел конец. Усилием воли я усадил себя за компьютер и зарегистрировался на сайте их конкурента. Моя потребительская инерция длилась несколько месяцев, и в их CRM я все это время считался лояльным (ха-ха!) клиентом. А потом я исчез. Сейчас они шлют мне письма, умоляя вернуться, но я мстительно их игнорирую. Раньше надо было думать.
Вернее, не думать, а замерять удовлетворенность клиента, благо в мире придуман тысяча и один способ это сделать. Роджер Бест в книге «Маркетинг от потребителя» пишет: «Удовлетворенность потребителя — это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала вчера, но не о том, как хорошо ее дела будут идти завтра».