Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 30)

Глава 27. Пункт 12. Активы

Джон Делориан пользовался серьезной репутацией в автомобильной отрасли. Достаточно сказать, что он стал самым молодым в истории (на тот момент) руководителем General Motors. Ближе к началу 70-х Делориан решил уйти в свободное плавание и 24 октября 1975 года зарегистрировал в Детройте, сердце автомобильной Америки, компанию DeLorean Motor Company.

За свою короткую историю компания выпустила всего одну модель — легендарный DeLorean DMC-12, на котором док Эмметт Браун, герой саги «Назад в будущее», путешествовал во времени. Выход первой части трилогии в 1985 году сделал DMC-12 мировой знаменитостью, но DeLorean Motor Company уже не могла извлечь из этого особой выгоды, потому что конвейер компании к тому моменту уже три года как остановился, а Джона Делориана часто можно было встретить в зале суда, где ему приходилось давать показания по искам, связанным с банкротством.

Коротко на вопрос о том, что не получилось у Делориана, можно ответить так: всё. Сделав ставку на футуристический дизайн и «крыло чайки», он упустил из виду, что покупателям еще было важно, чтобы машина заводилась, ездила и не ломалась. Комплектация автомобиля даже по тем временам была скромной, цена многим казалась завышенной, а качество — ужасающим. Делориан переоценил спрос на машину — расчетная точка безубыточности завода в Ирландии была 10—12 тысяч авто в год, а продано за все время было не более 9000. Компания постоянно страдала от нехватки капитала и в конце концов разорилась. Делориан объявил о личном банкротстве в 1999 году, в 2000-м его выселили из его поместья в Нью-Джерси, а в 2005-м он умер от последствий инсульта.

Цикл «потребности — ценности — активы — процессы — люди»

Какие потребности целевой аудитории рассчитывал закрыть Делориан? Доподлинно неизвестно, но, вероятно, Делориан хотел помочь владельцам DMC-12 выделиться на дороге, привлечь к себе внимание, произвести впечатление. Это помимо самоочевидных функциональных потребностей — возможности перемещаться из пункта А в пункт Б.

Какие ценности Делориан предлагал покупателям? Пожалуй, лишь футуристический дизайн, сделанный, разумеется, итальянцем — Джорджетто Джуджаро. Под капотом у DMC-12 не было ничего сверхъестественного, более того, владельцы жаловались, что скромная мощность двигателя не соответствовала ожиданиям покупателей, ждущих от автомобиля с гоночным дизайном большей прыти.

Что еще необходимо было Джону Делориану для успеха? Активы, процессы, люди с их знаниями и опытом и культура. И, видимо, где-то там и произошел сбой. Давайте еще раз вспомним, как работает любая без исключения организация:

В основе организации лежит замысел, заложенный основателями, ее миссия, видение и корпоративные ценности. У нее есть потребители, чьи потребности она закрывает. Потребности, напомню, бывают функциональными, эмоциональными и социальными. Она создает для них клиентские ценности — пороговые и преимущественные. И те и другие соответствуют потребностям, но преимущественные ценности помогают компании выгодно выделяться на конкурентном фоне. Для создания ценностей компания использует активы, материальные и нематериальные. Материальные активы — это здания, оборудования, автомобили, компьютеры, сеть франчайзи и так далее. Нематериальные активы — это бренд и репутация, ноу-хау, уникальные компетенции, программное обеспечение, служебные функции и подразделения. Активы создаются и развиваются вследствие работы процессов. Актив нельзя просто создать и потом всю жизнь использовать. Брендом нужно управлять. Производство нужно непрерывно совершенствовать. Программное обеспечение — обновлять. Компетенции — развивать, и так далее. Процессы исполняют люди. Даже если часть процессов передана алгоритмам, их придумали и постоянно совершенствуют люди. У людей есть компетенции. Люди работают в согласованной организационной структуре. Людям нужна культура как «социальный клей», заполняющий собой бреши, неизбежно возникающие из-за применения «жестких» методов управления.

В предыдущих главах мы:

· Сформулировали миссию, ценности и видение.

· Выбрали целевые рынки, то есть тех клиентов, с которыми планируем работать.

· Разобрались с их потребностями.

· Определились с ценностями, пороговыми и преимущественными, которые мы планируем для них создавать.

О процессах, людях, культуре и структуре мы поговорим в следующих главах, а сейчас сфокусируемся на активах.

Активы

Любая стратегия — это изменения. А изменения требуют настройки всех элементов корпоративного «организма». В том числе — изменения состава активов. Каких активов не хватило Джону Делориану, чтобы создать успешную компанию? Мы можем только догадываться, но, судя по всему, у него были проблемы с рабочим капиталом и системой управления качеством. Да, система управления качеством в форме компетентных сотрудников и работающих процедур это тоже актив. Столкнувшись с жалобами клиентов, компания создала в США, на целевом для компании рынке, сервисный центр (еще один актив), но это, к сожалению, уже не помогло.

Активы могут как числиться на балансе компании (сеть складов, оборудование, машины, бренд), так и не числиться (система управления качеством, уникальные компетенции, база знаний). К активам относится и культура. Культура — настолько важный актив, что я вынес ее в отдельный элемент бизнес-модели.

И сам актив, и его вклад в успех должны быть измеримыми. Например, базу знаний можно измерить объемом имеющейся информации, но лучше — количеством обращений к ней сотрудников компании или их оценкой ее качества и полезности. Мы должны ясно сознавать, в чем выражается вклад данного актива в результаты деятельности фирмы, чтобы четко понимать, как именно нам следует его развивать и какие ресурсы на это направить.

Иной раз актив легко спутать с ценностью. Предположим, мы делаем ставку на удобство заказа для клиентов и создаем для этого интернет-сайт. Сайт — это ценность или актив? В данном случае удобство это ценность, а удобный сайт (и удобство необходимо измерять), видимый пользователю, и все, что находится «под капотом» — сервера и программы, компетенции сотрудников и ноу-хау — это активы.

Стратегия — это выбор приоритетов. Ответ на вопрос, что организация должна начать делать для реализации целей, а что — прекратить. В том числе ответив на вопрос о том, какие активы компании нужно развивать, а какие — ликвидировать или, во всяком случае, не тратить на них время и силы.

Активы — источники ценностей. Для комфорта клиента нужны сайт и мобильное приложение. Для постоянного наличия товара на складе — оборотный капитал. Для быстрой поставки — сеть складов. Для точной доставки — программа управления транспортом.

На данном этапе не лишним будет провести оценку ресурсов, необходимых для создания требуемых активов: финансовых, производственных, человеческих и т.д.. В виде простой таблицы: активы и требуемые ежегодно ресурсы. При этом, с одной стороны, опасно быть фантазером в части ресурсов. Бизнесу среднего размера, в качестве источника инвестиций рассчитывающему только на собственную прибыль, опасно мечтать о мировом господстве, не имея на то оснований. С другой стороны, я своими глазами не раз видел, как компании и стартапы получали инвестиции при наличии лишь интересной и перспективной идеи. В мире больше денег, чем хороших идей. Если у вас есть идея и работающая бизнес-модель, ресурсы могут стать технической задачей.

В финале этой главы я хотел бы написать, что в «желтой» стратегической парадигме мы должны оставаться гибкими в части приоритетных активов. Но здесь требуются мудрость и осторожность. Мы не можем в первом квартале строить завод, во втором переключаться на сеть складов, а в третьем инвестировать в IT-продукт.

Задание для этой главы — составьте списки:

· Активов, материальных и нематериальных, необходимых для создания запланированных ценностей.

· Активов, которые вы планируете развивать в первую очередь.

· Активов, от развития которых вы планируете отказаться, чтобы высвободить ресурсы для основных.

· Ресурсов, необходимых для создания активов.

Глава 28. Пункт 13. Процессы

Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете.

Уильям Эдвардс Деминг

Юрий, молодой директор одежной розничной сети сидел в переговорной и слушал презентацию директора по маркетингу. На экране сменяли друг друга слайды с результатами свежего исследования. Обнаружилось, что часть покупателей хотели бы, чтобы сразу после входа в магазин к ним подошел бы консультант и помог с выбором. Других это, наоборот, раздражало. Им нравилось бродить между полок в одиночестве, а вопрос консультанта «Я могу вам чем-то помочь?» вызывал разные эмоции, но все — негативные.

«Я предлагаю, — сказала директор по маркетингу, — установить при входе стенд с корзинами двух цветов, синего и оранжевого, и над ними плакат с разъяснениями. Те, кому не нужна консультация, возьмут синюю, и их оставят в покое. К взявшим оранжевую сразу же подойдет консультант». Юрию эта идея понравилась, и он с легким сердцем выделил бюджет на реализацию.

Фотоотчет о запуске Юрий получил через месяц. А еще через две недели, стоя в пробке, он от скуки зашел в социальную сеть и увидел там фото стенда из их магазина. Под плакатом «синяя корзина — не хочу консультацию, оранжевая корзина — хочу консультацию» стояли две аккуратных стопки корзин одного цвета — синего. Оранжевые отсутствовали. Читатели поста написали добрую сотню комментариев. Юрий просмотрел несколько первых, и листать дальше ему расхотелось.