Святослав Бирюлин – Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии (страница 24)

· На рынке есть достаточно потребителей, чьи потребности компания могла бы закрыть своими продуктами и решениями.

· Компания в состоянии предложить на новом рынке ценности, превосходящие в глазах потребителей ценности существующих на рынке предложений.

Выбирая целевой рынок для экспансии, будь то географическая территория или новый тип потребителей, мы, в сущности, выбираем целевых потребителей. Но потребитель — это не просто homo sapiens, это носитель определенных потребностей. Выбирая будущие рынки, нам нужно хотя бы в первом приближении найти ответы на следующие вопросы:

· Есть ли на потенциальных рынках потребители и в каком количестве?

· Растет или убывает их число?

· Каковы их потребности?

· В чем особенности потребления на этих рынках? Насколько эти рынки отличаются в этом смысле от привычных нам?

· Как клиенты сейчас закрывают эти потребности?

· Кто наши будущие конкуренты на этих рынках? В чем их сильные и слабые стороны с точки зрения закрытия потребностей клиентов?

· Какова внешняя среда на рынке (законодательство, регулирование и иные специфические особенности рынка)?

Остаться на своем рынке

Разработка стратегии не обязательно означает выход на новые рынки. Компания может остаться на существующем (особенно если придерживается «красной» стратегии). При этом руководство бизнеса, вероятно, не готово отказаться от роста. Это означает, что топ-менеджерам придется отправиться на поиски незакрытых потребностей существующих клиентов либо уповать на новые способы их закрытия. Например, компания может создавать дополнительные сервисы в надежде забрать долю рынка у конкурентов. Как выявлять потребности мы обсудим в следующей главе.

Вопрос глубины погружения в потребности зависит от «цвета» стратегии. В «красной» стратегии мы, скорее, остаемся на домашнем рынке. И нам придется провести очень глубокое маркетинговое исследование, «до винтика» разобрав потребности клиентов и продумав возможные варианты создания ценностей. В «желтой» стратегии такой подход либо затруднен, либо вовсе невозможен.

Представьте, что вы чувствуете в своем бизнесе потенциал для выхода на международные рынки. В мире насчитывается 197 признанных стран. В какие из них стоит выдвигаться в первую очередь? В самые развитые? Но там высока конкуренция. В страны третьего мира? Но там велик риск сложностей с потреблением и законодательством. Порой компании пытаются ограничить список стран, составив перечень критериев и отбросив варианты, не соответствующие им. Вполне рабочий подход, но чем меньше критериев в нашем списке, тем более поверхностным получается решение. А по мере увеличения числа критериев растут и сложности со сбором достоверных данных.

Есть старый маркетинговый анекдот. Некий торговец обувью, работающий на небольшом острове, столкнулся со стагнацией спроса. Все жители острова обеспечены обувью и меняют ее только в случае необходимости. В поисках путей экспансии бизнеса он отправляет сотрудника отдела продаж на соседний остров, разведать ситуацию. Тот возвращается в унынии и говорит — там нет спроса, островитяне ходят исключительно босиком. Тогда он отправляет туда же маркетолога. Тот возвращается в полном восторге и с порога кричит, что это золотая жила. Там еще никто не носит обуви, и каждый житель — потенциальный клиент!

Не существует единого для всех отраслей и стран, заслуживающего доверие алгоритма выбора целевых рынков. В каждом случае руководителям бизнеса приходится ощупью искать собственный компромисс между точностью данных и временем на их сбор.

Рынок и «желтая» стратегия

Если мы выбираем «желтую» стратегию, нам достаточно и неполных сведений о рынке, чтобы принять решение о выходе. Мы будем двигаться путем экспериментов, делая, как это называют стартаперы, soft launches, «легкие запуски». Мы не будем обрушивать на новые рынки всю свою маркетинговую мощь. Начнем с небольших тестовых продаж фокусной группе клиентов, чтобы затем, постоянно получая от них обратную связь, адаптировать продукт (если это возможно) под их специфические потребности. Разворачивать активность на всем рынке мы начнем только когда убедимся, что значимое число потребителей готово «открыть кошельки». Если начнем — иногда soft launch убеждает нас в том, что лучше пойти экспериментировать куда-нибудь еще.

Такой путь проще только на первый взгляд. Наоборот, преимущество «красного» пути в том, что организация на старте процесса тратит относительно небольшое количество денег и несколько месяцев, но накапливает много конкретной информации, пригодной для принятия долгосрочных решений. Глубокая предварительная разведка помогает снизить число ошибок при продуктовых и иных маркетинговых решениях.

В «желтой» стратегии, двигаясь ощупью, мы должны быть готовыми к тому, что не каждый эксперимент обернется успехом, не каждый цент, вложенный в эксперименты, принесет прибыль. А еще нас не должно смущать, что на разных рынках наши продукты будут представлены по-разному. Или что на разных рынках мы будем продавать разные продукты. Подробнее об этом поговорим в главе «Ценности».

Задание для этой главы будет сформулировано в главе 24.

Вставка 1. Печенье с предсказаниями

Лекции по стратегии я начинаю со списка из 10 вопросов, которые затрону в ходе курса, и прошу каждого слушателя выбрать три самых для нее (него) важных. В список я умышленно поместил пункт «Выбор стратегических альтернатив», и он неизменно входит в тройку лидеров. На поисковые запросы «выбор стратегических альтернатив» и «анализ стратегических альтернатив» Google выдает тысячи ссылок.

С одной стороны, звучит логично. Вот лучшие умы компании собрались за городом, оторвавшись от рабочей суеты, чтобы принять важнейшие для бизнеса решения. Оставаться ли и дальше дистрибутором или запустить собственное производство? Наращивать ли рыночную долю или лучше защищать свою, уютную и прибыльную нишу? Расширять ли продуктовый ряд или сфокусироваться на имеющемся? Открывать ли собственный интернет-магазин или «вставать» на существующие маркетплейсы?

К обсуждению можно привлечь экспертов. Они выслушают озабоченных топ-менеджеров и поделятся своим мнением. Например, что будущее дистрибуторов в век прямых контактов темно и печально. Что запускать собственный интернет-магазин — это экономическое самоубийство. Или что на сложившемся рынке самое разумное — наращивать долю, а не гнаться за прибылью.

Мы можем стряхнуть пыль с ADL-матрицы или матрицы Ансоффа — инструментов, помогающих делать выбор на основании всего двух факторов. В шаблонах этих матриц, которые легко отыскать в интернете, вы найдете рекомендации типа «стратегия захвата рыночных ниш и сильной дифференциации» или «стратегия удержания позиции и рыночной доли». Если у вас есть неограниченные запасы денег и времени, вы можете попробовать следовать этим советам.

В разговоре математиков можно услышать выражение «сферический конь в вакууме» (в англоязычном мире этот конь известен как «сферическая корова», spherical cow). «Коня» используют в качестве метафоры отвлеченной, абстрактной, теоретической ситуации. Рекомендации ADL-матрицы — это сферический конь. Они разработаны для некоего теоретического усредненного рынка в неизвестной стране на непонятной стадии развития.

На мой взгляд, сама постановка вопроса — выбор стратегических альтернатив — в корне неверна. Какой бы выбор вам ни предстояло сделать, два главных (но не единственных) критерия принятия решений — это потребности и ценности. Обсуждение любого решения должно начинаться именно с них.

Собственное производство — поможет ли оно компании создать дополнительную ценность, закрывающую потребности клиентов?

Собственный интернет-магазин — есть ли у наших потребителей потребности, не закрытые маркетплейсами? Будет ли stand-alone интернет-магазин в состоянии их обеспечить?

Рост рыночной доли — за счет чего мы хотим ее наращивать? Сможем ли мы предложить новым клиентам ценность, отвечающую их потребности? Если мы захватываем рынок за счет сниженных цен, достаточно ли высокой будет ценность нашего продукта в глазах потребителей, чтобы удержать их потом, когда мы поднимем цены и начнем возвращать инвестиции?

Конечно, эти два вопроса — не единственные. Например, полезно спросить себя, хватит ли нам ресурсов для строительства производства или захвата доли. Но сам этот вопрос станет уместным только в том случае, если с потребностью и ценностью мы уже разобрались.

В начале XX века то ли китайские, то ли японские иммигранты начали продавать в США «печенье с предсказаниями», ставшее потом очень популярным. Даже самые закоренелые атеисты и технократы испытывают легкий трепет, читая предсказания из печенья — а вдруг это судьба подает знак? Рекомендации ADL-матрицы и аналогов —матрицы GE-McKinsey, «палитры стратегий» BCG или матрицы Портера — помогут вам выработать верную стратегию не лучше, чем «печенье с предсказанием» поможет сделать жизненный выбор.

Бизнес зарабатывает деньги, закрывая потребности клиента путем создания ценности. Стратегия — это путь изменения и того, и другого.

Глава 24. Пункт 8, продолжение. потребности

Лет десять назад я возглавлял завод. Мы отгружали продукцию дистрибуторам, которых было около ста. Они присылали нам заказы любым удобным для себя образом — по электронной почте, факсу (приходилось держать старый аппарат в офисе), телефону и даже в смс. В большом open space в нашем офисе сидела целая армия операционистов, переносивших заказы в учетную систему вручную. Всякий раз, когда я подписывал зарплатные ведомости, мое сердце обливалось кровью. Столько труда и никакого вклада в добавочную ценность!