Светлана Воропаева – ХЬЮТАГОГИКА В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ. Архитектура проектирования образовательной среды. Авторская модель (страница 5)
Какой способ работы с пособием (путь) вы выбираете?
1.
2.
3.
Фиксирую обязательство:
Я завершу работу с пособием до: ___/___/_______
Я буду уделять чтению ___ минут (часов) в день (неделю).
Один конкретный эксперимент, который я проведу в процессе работы с пособием…
МЕСТО ДЛЯ ЗАМЕТОК
Используйте это пространство для записи инсайтов по мере чтения:
Глава 1.
ЭВОЛЮЦИЯ ОБУЧЕНИЯ: ОТ ШКОЛЬНОЙ ПАРТЫ ДО САМОНАПРАВЛЕННОГО РАЗВИТИЯ
Однажды мне передали группу, половина которой пришла не по своей воле. Руководитель сказал: «Им нужно про коммуникацию». Участники сказали глазами: «Нам ничего не нужно».
Я провела тренинг. Хорошо провела – вовлечённость была, смеялись, работали в группах. Финальная обратная связь – девятки и десятки в анкетах обратной связи – это ли не радость для тренера?
Через три недели позвонил заказчик: ничего не изменилось.
Тогда ещё закрадывались мысли, что дело в группе. Что «посылок» не обучишь. Что это их проблема.
Потом поняла: дело не в группе и не в том, как была подготовлена программа. Дело в разрыве между двумя уровнями запроса: заказчик видит ситуацию сверху и формулирует задачу из своей реальности. Участники живут в другой реальности, которая как правило не совпадает с тем, что руководитель считает проблемой. Этот разрыв встроен в саму логику корпоративного обучения, и работать с ним – часть профессии.
Эта глава – про то, как традиционная логика тренинга работает против результата. Про то, как три разные парадигмы обучения дают совершенно разный ответ на вопрос: «А чья здесь ответственность?».
Упражнения главы устроены так: сначала – честный взгляд на свою практику в целом, потом – разбор конкретной программы через пять слабых точек. К финалу главы у вас будет не только диагноз, но и один конкретный шаг вперёд.
Возьмите программу, которая даёт вам меньше результата, чем вы хотите, и работайте именно с ней.
Прежде чем начать работу с этой главой, возьмите один конкретный тренинг или программу обучения, которую вы проводили недавно. Она станет вашим рабочим материалом на протяжении всей главы.
Моя программа-полигон для этой главы:
Название:
Аудитория:
Формат:
1.1 Мой путь: от «учить правильно» к «создавать условия для роста».
В этом разделе книги – история автора. Двадцать лет практики, осознание «что-то не так», постепенный переход.
Я начинала, как большинство тренеров, с уверенности, что хороший тренинг – это чёткая структура, яркая подача и высокие оценки в анкете. Я готовила программы тщательно, вовлекала группу, получала девятки и десятки.
Поворотным пунктом стала программа для руководителей производственного предприятия. Я провела её хорошо, участники были довольны. А через три недели заказчик сказал, что поведение не изменилось ни у одного из них. Тогда я впервые задала себе неудобный вопрос: а что, если дело не в том, как я провожу тренинг, а в том, как он устроен изнутри?
Ответ на этот вопрос занял у меня несколько лет. Этот путь – от эксперта, который знает правильные ответы, к архитектору, который создаёт условия для самостоятельного поиска – и есть то, о чём написано это пособие.
Теперь ваша очередь.
Вспомните своё начало.
Что вы думали о том, как выглядит «хороший тренинг»?
Запишите от трёх до пяти критериев, которые казались вам важными в начале пути:
1.
2.
3.
4.
5.
Что вы думаете об этом сейчас? Какие из этих критериев остались? Какие изменились?
Был ли у вас момент «что-то идёт не так»? Опишите ситуацию, которая заставила вас усомниться в своём подходе. Что случилось? Что вы почувствовали?
Заполните шкалу от начала пути до высшей точки профессионализма:
Поставьте крестик – где вы были тогда, и где вы сейчас.
Что изменилось между этими двумя точками?
РАЗДЕЛ 1.2.
Почему традиционные тренинги не дают долгосрочного результата?
Типичный день корпоративного тренинга и пять причин, почему он не работает. Примерьте каждую на себя.
Причина 1: Нет связи с реальной задачей.
Вернитесь к вашей программе-полигону.
Насколько задания на тренинге были связаны с реальными рабочими ситуациями участников – не с учебными примерами из практики, а с тем, что они делают каждый день?
Связи практически не было – учебные пример из практикиы из других отраслей.
Частичная связь – пример из практикиы похожие, но не из их реальности.
Хорошая связь – разбирали реальные ситуации участников.
Полная связь – вся программа строилась на их реальных задачах.
Что конкретно можно было сделать, чтобы усилить эту связь?
Причина 2: Информационная перегрузка.
Кривая забывания Эббингауза говорит: без повторения и применения человек забывает 70% информации в течение суток после получения.
Сколько концепций, моделей, инструментов вы дали участникам за один день вашего тренинга?
Количество:
Из них сколько, по вашей честной оценке, они реально используют в работе?
Количество:
Как это можно связать с плотностью вашей программы?
Причина 3: Нет пространства для выбора.
Посмотрите на вашу программу-полигон как на маршрут.