Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 44)

Давать понять, что уважаешь мнение другого, даже если не согласен

При групповых обсуждениях могут возникать ситуации, в которых команда подавляющим большинством принимает ту или иную идею или решение, а у кого-то из сотрудников есть свое мнение, отличное от общего. Мы уже упоминали, что важно не игнорировать такую ситуацию, когда говорили о демократическом стиле лидерства.

Заметим здесь еще, что иногда во время бурного обсуждения группа может не заметить, что кто-то из сотрудников промолчал о своем несогласии или слишком тихо его выразил. Поэтому при организации дискуссии особенно важно получить подтверждение от всех участников, что каждый из них согласен с принятым решением. И если есть кто-то сомневающийся, нужно дать ему возможность высказаться и подтвердить, что его мнение было услышано.

С точки зрения потребности в принадлежности человеку не так важно, чтобы именно его решение непременно было бы принято, но для него значимо быть увиденным и услышанным группой, получить внимание коллектива и подтверждение, что он здесь ценен. И когда мы даем возможность высказаться человеку и внимательно его выслушиваем, он получает доказательство того, что он значимый член команды, его мнение важно, даже если оно непопулярное. И зачастую энергия, с которой человек хотел отстаивать свою идею, снижается, и он уже гораздо охотнее готов принять решение большинства.

Уметь слушать других и давать подтверждения, которые несут в себе метапослания: я тебя вижу, я тебя слышу

В отношениях или в групповом взаимодействии иногда может быть достаточно формальных фраз, когда мы говорим: «Мне важно твое мнение» или «Спасибо, что поделился», «Хорошо, что ты высказался». А чтобы продемонстрировать некое доказательство, что для нас действительно ценно то, о чем говорит человек, мы можем сделать следующие две вещи.

Во-первых, применить проверку услышанного, пересказывая то, о чем говорит человек. Распространенная фраза «я вас услышал» у многих вызывает тихое бешенство, потому что нарушает потребность в принятии и принадлежности и часто свидетельствует как раз об отсутствии интереса и внимания. Лучше сказать: «Я слышу, что ты нам предлагаешь это и хочешь реализовать вот это» или «Я вижу, что для тебя важно вот то и то, поскольку ты говоришь об этом» – и дальше повторить слова собеседника. То есть в некотором смысле отзеркаливать то, что говорит и делает человек, уделяя ему искреннее внимание.

Во-вторых, возвращаться к тому, о чем нам рассказывал человек. Например, у него была идея, которую было невозможно реализовать какое-то время назад. Мы можем периодически говорить: «Я помню, что у тебя была такая идея, и при первой возможности мы к ней вернемся», – только если это и в самом деле идея, к которой мы планируем вернуться. Обманывать не надо, но иногда стоит лишний раз продемонстрировать человеку, что мы помним о нем и его мнении.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя принятым

Наконец, так же, как и в первом случае, мы можем спрашивать человека, что ему нужно для того, чтобы почувствовать себя принятым в группе. И ответ может быть сложнее для осознания, чем на вопрос «Что тебе нужно, чтобы быть в безопасности?». Поэтому стоит иногда предлагать людям поразмыслить в этом направлении, подумать, почувствовать, насколько они ощущают себя принятыми сейчас и что бы им хотелось изменить или добавить во взаимодействии с группой.

Завершая раздел о потребности в принадлежности и принятии, не можем не сказать, что, конечно же, удовлетворению этой потребности сильно поможет, если члены группы в целом будут развивать свою способность к принятию.

Как мы уже говорили в первой части книги, для нас свойственно воспринимать вещи через некоторый негативный фильтр. Мы часто обращаем внимание на недостатки людей, дурацкие особенности в их поведении, которые нас цепляют и раздражают.

Бывают ситуации, когда что-то раздражает нас очень сильно и поведение другого человека кажется нам буквально возмутительным или невыносимым. В этом случае руководитель может поговорить с «негодующим» коллегой, предлагая ему как-то изменить отношение к данной черте другого сотрудника. Например, можно применить технологии рефрейминга: предложить называть эту особенность другим словом или посмотреть, в каких ситуациях это свойство приносит пользу всей команде. Можно предложить фокусироваться на тех сильных сторонах, которые компенсируют у человека это свойство.

Иногда возмущение вызывает не сама особенность, а ее интерпретация, например: «Если он регулярно опаздывает на летучки, значит, он не уважает наше время и нас самих». Тогда можно предложить пересмотреть трактовку и вернуться к фактам: он опаздывает, и это может раздражать, но ничего не говорит о его уважении или неуважении к нам.

Скептический участник: У меня бы это вызвало еще большее возмущение! Мне что-то не нравится в поведении коллеги, но вместо того, чтобы что-то с этим сделать, я же еще и должен менять к этому свое отношение!

Такое возражение довольно часто возникает, хотя, заметьте, никто не говорил, что при этом мы ничего не делаем, чтобы изменить раздражающее поведение коллеги. Мы можем давать ему конструктивную обратную связь и безоценочно рассказывать, какие эмоции вызывают его действия у других. При этом есть вероятность, что если мы испытываем сильное раздражение, то оно все равно считывается другим человеком, и иногда он из чисто бессознательного протеста не меняет свое поведение. А когда все уже смирились и расслабились по этому поводу, он внезапно пересматривает его.

Следующая буква в модели CARE – это R, «резонанс». В русском языке есть выражение, хорошо отражающее суть этой потребности: «быть на одной волне». Когда в отношениях или в группе существует высокий резонанс, мы благодаря нашей эмпатии буквально чувствуем друг друга. Например, один человек может начать фразу, а второй ее заканчивает. Или часто случается, что ты только подумал о человеке, а он тебе звонит или пишет. В хорошо сработавшихся спортивных командах можно услышать такие высказывания: «Я отдаю ему пас не потому, что я его там видел или у нас была такая договоренность, а просто потому, что я чувствую, что он там, – и он действительно там». Вот такое ощущение, что «мы чувствуем друг друга», говорит о том, что в группе есть высокий резонанс. Наблюдателями со стороны это обычно тоже хорошо ощущается, когда говорят, что «у них там какой-то свой вайб».

Чем это объясняется? С одной стороны, тем, что наша лимбическая система открытая, мы все время влияем друг на друга и «заражаем» друг друга. В этом смысле коллективы в любом случае находятся некоторым образом «на одной волне», но редко кто из лидеров задается целью осознанно управлять этим процессом. Поэтому, например, бывает такое, что вся команда «на одной волне», но волна эта не слишком позитивная, и все дружно «впали в жертву» или все, как один, «негативщики».

Кроме того, в основе нашей эмпатии лежат зеркальные нейроны, которые позволяют воспринимать то, что происходит с другим человеком. И чем дольше мы взаимодействуем друг с другом, тем больше наши системы сонастраиваются и тем лучше мы друг друга понимаем.

Помимо такой эмоциональной общности, резонанс связан также с тем, что у нас есть общие ценности и взгляды. Мы чувствуем свою схожесть с другими людьми и что мы находимся среди своих, в «своей стае».

Чувство резонанса нарушается, когда мы ощущаем себя резко не похожими на остальных членов группы. Например, в подростковом возрасте человеку кажется, что он совершенно не такой, как его родители, что они придерживаются абсолютно других взглядов, совсем его не понимают и между ними нет ничего общего.

В отличие от принятия другими людьми, здесь речь идет именно о внутреннем самоощущении. Нехватка резонанса означает, что человек ощущает себя в группе «белой вороной», чувствует себя не таким, как остальные. Группа при этом вполне может его принимать, но он чувствует себя другим и думает, что их не интересует то, что важно для него.

Когда не удовлетворяются первые две потребности, человек испытывает страх («мне не безопасно» и «меня отвергают»), но отсутствие резонанса нас скорее не пугает, а вызывает некоторую печаль, ощущение одиночества, когда вокруг вроде бы есть люди, но мы не чувствуем с ними истинной близости.

Возможность возникновения резонанса очень сильно связана с первой буквой – С, со спокойствием и безопасностью. Если люди чувствуют, что в наших взаимоотношениях безопасно делиться своими эмоциями и переживаниями по поводу того, что получается или нет, они начинают делать это более открыто, и резонанс возникает сам собой, естественным образом.

То, насколько на самом деле важна эта потребность, мы могли заметить во время пандемии. Казалось бы, при наличии современных систем онлайн-коммуникации мы могли по-прежнему обсуждать все рабочие вопросы на видеоконференциях и созвонах. Но многие сотрудники, даже технари и интроверты, стали говорить, что в работе дома им очень не хватает этих коротких повседневных коммуникаций, когда вы столкнулись у кофемашины и перебросились парой реплик, не несущих никакой рабочей смысловой нагрузки. Именно такое общение пропало в онлайне, и даже обсуждения в чатах не компенсируют нехватку живого разговора. Это тоже связано с потребностью в резонансе – с тем, чтобы почувствовать, что мы связаны с другими людьми.