Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 43)

Скептический участник: Вы хотите сказать, что у руководителя все время должно быть «лицо кирпичом», что бы он ни услышал? Но это нереально!

Конечно, нереально. У вас как у лидера не должно быть все время невозмутимое лицо. При этом вам важно уметь сохранять внутреннюю устойчивость, чтобы «младшие» (сотрудники или дети) могли чувствовать в вас опору (это тоже крайне важно для ощущения безопасности). Но вы тоже живой человек. И если в какой-то момент вы растерялись, об этом можно честно сказать.

Скептический участник: Я бы испугался, если бы рассказал своему руководителю о своей ошибке, а он мне в ответ: «Я даже и не знаю, что делать!» Какая уж тут безопасность…

Действительно, важно, как это сказать.

Давайте вместе подумаем, как это можно сделать, сохраняя устойчивость и не перекладывая ответственность.

Сравните:

«О боже мой! Вот это новость! Я ума не приложу, что с этим делать! Я в полной растерянности! Какой ужас!»

и

«Ого! Вот это новость! Я даже растерялся немного. Думаю, мне нужно какое-то время, чтобы подумать, что тут можно сделать (что тебе посоветовать)».

«A» в модели CARE означает потребность в том, чтобы принадлежать к какой-то группе (или чувствовать связь с другим человеком) и быть принятым в этих отношениях. Ее очень просто пояснить от обратного. Когда эта потребность у нас однозначно не удовлетворена, мы чувствуем себя изгоями в группе. Это ситуации травли, отвержения, когда один из членов сообщества категорически им не принят.

К сожалению, такие ситуации нередки в различных коллективах, и руководитель должен понимать, что люди очень чувствительны к малейшим признакам отвержения в сообществе. Поскольку все мы являемся социальными животными, для нас очень важно, чтобы мы были приняты группой, причем не только своей.

Достаточно широко известен такой социальный эксперимент. Трое человек играют в мяч. Из них два знали настоящие правила эксперимента, а один нет. Играя в мяч, двое передавали его только друг другу и никогда не пасовали третьему участнику. В результате эксперимента выяснилось, что человек, оказываясь в ситуации отвержения даже с людьми, которых он видит первый раз жизни, испытывает множество сильных чувств. В том числе, когда мы чувствуем себя не принятыми группой, у нас активируются участки мозга, отвечающие за физическую боль.

Существует также легенда, что в одном из первобытных племен была такая форма смертной казни, когда за какие-то проступки все племя переставало замечать одного соплеменника. Его не переставали кормить, не изгоняли физически, но с ним никто не разговаривал и не взаимодействовал. Через какое-то время человек сам умирал от невозможности выдержать это отвержение.

И даже если у нас классная команда и мы никого не травим, иногда могут возникать ситуации, в которых человек хуже чувствует принадлежность к группе. Давайте поговорим о том, что делать, чтобы эта потребность хорошо удовлетворялась.

Для начала посмотрим, что она означает.

Здесь / в этих отношениях…

• Несмотря на различные роли, мы общаемся друг с другом на равных.

• Членам группы интересно узнавать друг друга лучше.

• Чье-то мнение услышат, даже если оно непопулярное.

• Люди чувствуют себя значимыми, ценными, нужными.

• Ко всем относятся с уважением.

• Можно быть собой и не нужно играть никакую роль.

• Люди готовы искать пути достижения сотрудничества и максимального общего выигрыша.

• Люди хотят проводить время друг с другом и общаться.

• Человека принимают, даже зная его недостатки.

Задание для самостоятельной работы

Выберите какую-то группу или команду и оцените эти параметры по десятибалльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.

Итак, если вы можете повлиять на то, как происходит коммуникация и взаимодействие в этом коллективе, то что можно сделать, чтобы увеличить значение по шкале на один балл?

Будьте внимательны: здесь и везде, когда вы видите вопрос о возможных действиях, предполагается, что необходимо сформулировать пусть небольшое, но конкретное действие. К примеру, не «создам атмосферу, где люди смогут почувствовать себя более значимыми и ценными», а «на ближайшей встрече / за ужином я скажу, что конкретно я ценю в каждом».

__________

Теперь давайте вместе задумаемся, какие действия лидера будут способствовать тому, чтобы участники сообщества чувствовали себя более принятыми.

__________

Участники на наших тренингах обычно говорят о том, что можно:

• сообщать, за что я ценю человека (отмечать его вклад), и способствовать тому, чтобы члены сообщества отмечали вклад друг друга;

• давать конструктивную обратную связь;

• предупреждать, если человека по какой-то причине куда-то не включают;

• фокусироваться на общем, а не на различиях;

• давать понять, что уважаешь чужое мнение, даже если не согласен;

• стараться слышать других;

• спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя принятым.

Признавать вклад членов группы, давать конструктивную обратную связь

Если в части про потребность в безопасности мы говорили о конструктивной обратной связи, которую руководитель дает сотруднику, то здесь, поскольку мы обсуждаем принятие группой, а не конкретным человеком, речь пойдет о взаимообмене конструктивной обратной связью между людьми. Руководителю нужно ввести специальные процедуры, в рамках которых люди смогут сказать друг другу спасибо и сделать это качественно. Можно организовать это как часть групповых собраний и летучек или хотя бы как обмен открытками в конце года.

Но чтобы этот взаимообмен имел реальный смысл, важно, чтобы сотрудники не подходили к нему формально, отделываясь словами «спасибо, ты классный!». Важно обучать людей формату конструктивной обратной связи, помогать им сформулировать конкретные плюсы и, может быть, в какой-то мере проконтролировать то, каким образом они предоставляют эту обратную связь. Например, на тренинге, когда участник в завершение обучения говорит другому просто спасибо, тренеры обращают на это внимание и просят сформулировать конкретно, за что он благодарен. Если это постепенно внедряется как некая культура в компании, команде или семье, то с каждым разом делать это становится все проще и проще.

Очень часто у человека складывается ощущение, что хотя он и работает в команде, но находится один на один со своими рабочими задачами и его проблемы волнуют только его самого. Обмен благодарностями позволяет человеку почувствовать, что другие люди его видят, замечают его работу, вклад, его сильные стороны и особенности. Это очень приятно и значимо.

Предупреждать, если человека по какой-то причине не включают в общую деятельность

Как-то раз в обсуждении этой потребности на тренинге один руководитель поделился очень ярким примером, когда они не позвали на летучку одного из ключевых сотрудников, потому что знали, что он очень занят. Они не хотели лишний раз отвлекать его от работы и решили, что справятся с решением вопроса без него. А потом выяснилось, что человек очень обиделся, потому что воспринял это как то, что о нем забыли и не посчитали важным выслушать его мнение.

Соответственно, если по каким-то причинам мы собираемся на какое-то обсуждение в неполном составе или из лучших побуждений хотим освободить кого-то из сотрудников от лишней нагрузки, имеет смысл объяснить, по какой причине мы это делаем, чтобы не нарушить потребность другого человека в принятии. Иначе он может ощутить себя как в школе, когда всех позвали на день рождения одноклассника, а тебя нет…

Фокусироваться на общем, а не на различиях

В целом обычно члены команды обладают более-менее похожими характеристиками, но бывает, что кто-то выбивается из «общей колеи». Например, все хмурые, молчаливые интроверты, и к ним затесался один громкий, общительный «балабол». Тогда на эту особенность начинают обращать внимание, подшучивать, говорить что-то вроде: «Ну, ты, понятно, не с нами». Хотя и без злого намерения, люди могут подчеркивать разницу между основной группой и выделяющимся из группы сотрудником, что, безусловно, может нарушать его потребность в принятии и принадлежности.

В этом случае имеет смысл искать, что у нас может быть общего; поинтересоваться у человека, не задевают ли его подобные шутки; может быть, пресекать высказывания, которые отделяют кого-то из членов команды от остальных.

Так бывает и в семье, где все, например, громкие и шумные – этакая «итальянская семейка», и среди них – тихий, замкнутый, молчаливый ребенок. И это тоже часто может подчеркиваться в разных формах вроде вопроса: «Интересно, в кого же ты такой получился?» или еще каких-то не очень корректных, обидных реплик. Важно, наоборот, поискать, в чем мы сходимся. Да, у нас есть разница в темпераменте, но в чем этот ребенок схож с остальными членами семьи и что нас объединяет?