Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 42)

Бонус такой «привычки» – люди будут охотнее сообщать о возникающих у них проблемах и конфликтах с другими членами команды, поскольку они будут знать, что никто не собирается их в этом обвинять. А руководитель поможет урегулировать ситуацию и сделать функционирование всей группы в целом более эффективным. Таким образом проблемы и сложности будут быстрее выявляться и разрешаться.

Пояснять свои решения и делиться информацией

Очень часто руководители и лидеры или родители из лучших побуждений не делятся какой-то информацией. Объясняют они это тем, что не хотят зря тревожить людей и что нет смысла что-то сообщать, пока нет принятого решения. Но если существует напряженная ситуация:

• что-то происходит с самим руководителем;

• в топ-менеджменте компании идут сложные обсуждения будущих изменений;

• у кого-то из родителей есть риск потерять работу и он испытывает много страхов, связанных с финансовой безопасностью,

то тревога, которую испытывает руководитель или родитель, ощущается и членами команды или семьи тоже. На осознанном или бессознательном уровне они чувствуют, что что-то происходит, но не обладают информацией о том, что именно, отчего их беспокойство еще больше усиливается.

Также если происходят какие-то сложности, а руководитель пока не принял решение и молчит, то у сотрудников может сложиться впечатление что лидер вообще никак не решает эту задачу, ему все равно, что происходит в команде, или он настолько впал в уныние, что ничего и не собирается делать со сложившейся ситуацией.

Соответственно, если мы хотим поддерживать безопасную атмосферу в коллективе, то важно максимально ясно и в полном объеме делиться информацией о текущей ситуации, даже если эта информация на данный момент неполная или недостаточная. Для многих сотрудников и членов сообщества просто признание того факта, что ситуация сложная и у нее пока нет решения, как ни странно, дает облегчение.

В этом случае также уместно и сообщение о том, какие эмоции испытывает руководитель, в том числе и по поводу того, что у него пока нет идеи, каким образом решать возникшие сложности. Многим руководителям мешает это делать убежденность о том, что «руководитель должен быть сильным», что «он должен брать на себя всю ответственность и не перекладывать ее на плечи членов своей команды».

Так же и родители зачастую совсем не вовлекают детей в решение взрослых семейных проблем. И отчасти это верно. Действительно, не надо перекладывать ответственность «на младших». При этом лидеру лучше предоставить информацию о ситуации и о своих эмоциях по поводу нее, сохраняя ответственность за собой. Вы знаете, что именно вы отвечаете за эту ситуацию и рано или поздно примете решение и будете совершать какие-то действия. Но какие именно – сейчас вы пока не знаете. Подобная искренность обычно ценится остальными членами группы, и у них не возникает подозрения, что вы пытаетесь ими манипулировать, вовлекать их в собственные проблемы или переложить на них ответственность. Также обычно у них не возникает сомнений и в силе руководителя – наоборот, способность открыто и ясно говорить о трудностях обычно воспринимается как раз как признак силы (в отличие от попыток что-то скрыть).

Предлагать поддержку

Любой из нас будет чувствовать себя в большей безопасности, если будет знать, что в ситуации, когда он столкнется с какими-то сложностями, его поддержат и помогут, не обвиняя при этом в слабости или ущербности. Если мы видим, что кто-то из членов нашей группы испытывает затруднения, лучшее, что мы в этом случае можем сделать, – это предложить свою поддержку или вовлечь других людей в оказание помощи.

Важно, что мы предлагаем эту поддержку со внутренним намерением оказать человеку помощь не потому, что он не справляется. Он справляется. Но при этом ему трудно. Тогда ему будет легче принять эту поддержку. Это намерение может быть просто у нас в голове или мы можем сказать напрямую: «Я вижу, что ты справляешься, у тебя здорово получается. При этом у тебя уходит много сил и энергии на решение этих задач. Что я могу сделать, чтобы тебя поддержать? Как тебе помочь?»

Высказывать свое мнение безоценочно

Человек чувствует себя в безопасности, зная, что может высказать какую-нибудь дурацкую идею, выглядеть глупо и совершить ошибку. Однако, если он говорит или делает что-то, что воспринимается другими как не очень удачное или эффективное, участники обсуждения часто испытывают по этому поводу разные эмоции, которые могут проявляться в репликах вроде «Ты серьезно это предлагаешь или прикалываешься сейчас?!», «Это лучшее, что ты можешь предложить?» и так далее.

Важно в таких случаях останавливать участников, которые выражаются оценочно, и просить их скорректировать свое мнение в более нейтральных формулировках. Например, когда он высказывает свое предложение, которое нам не очень нравится, мы можем сказать следующее: «Смотри, в твоем предложении есть такие-то сильные стороны, но есть и вот такие риски. Имеет смысл еще учесть вот это, и в целом я хотел бы поискать еще варианты решений». Тогда обсуждение будет проходить в более безопасной, доброжелательной обстановке, даже если людям могут не нравится идеи и мнения, которые высказывают другие люди.

Скептический участник: Но так мы ничего не решим! Все будут только очень вежливо говорить: «Хм, какая интересная идея», но, как по мне, лучше уж честно высказаться, что идея никуда не годится, чем разводить эти неискренне позитивные разговоры ни о чем!

Давайте мы еще раз акцентируем внимание: не стоит путать безоценочность в высказываниях с преуменьшением значимости проблемы или с «формальным» согласием вроде «я тебя услышал». Важно научиться высказывать свое мнение конкретно и ясно. И при этом безоценочно.

Вводить правила, как у нас принято и как не принято

У нас могут возникать сложности, когда то, что позволяет чувствовать себя защищенным одному члену группы, может восприниматься как небезопасное другими. Например, в нашей компании когда-то возник конфликт по поводу использования ненормативной лексики. Один из сотрудников сказал, что он хочет чувствовать себя вправе выражать свои эмоции так, как ему хочется, и быть при этом принятым, а другой возразил, что он испытывает большое напряжение, когда слышит подобную лексику и ему тоже хотелось бы чувствовать себя в безопасности, будучи уверенным, что он с этим не столкнется.

В этом случае руководителю имеет смысл применять демократический стиль, то есть ему совсем не обязательно искать решение самостоятельно. Он может помогать сотрудникам находить общие решения или предложить обсудить возникшую проблему. У нас была целая летучка, посвященная этому вопросу, на которой сотрудники договорились, что если кому-то очень важно выразиться с помощью ненормативной лексики, он имеет право это сделать, но по возможности для этого выходит из общего помещения и делает это за его пределами. В то же время ни в коей мере не допускалось использование ненормативной лексики в адрес друг друга, а только как некоторый выплеск в воздух эмоций по поводу ситуации в целом.

Общие правила, конечно же, могут касаться и более глобальных вещей: того, как мы даем конструктивную обратную связь, как именно решаем возникающие проблемы. Что мы ищем решения, а не ищем виноватых. Каким образом мы высказываем свое мнение по поводу предложений других сотрудников. И так далее. В идеале формированием таких правил занимается не сам руководитель, а вся группа совместно.

И важно помнить, что если правила один раз приняты, это не значит, что они высечены в камне. Мы можем их изменять и дополнять при возникновении сложных ситуаций или периодически задумываться, устраивают ли нас они, помогают ли они нам чувствовать себя в безопасности, и, при необходимости, пересматривать их.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя в безопасности

Простой в своей гениальности пункт, довольно редко приходящий нам в голову. Периодически мы можем опрашивать всю команду вместе или кого-то из ее участников по отдельности, насколько по десятибалльной шкале они чувствуют себя в безопасности и что им нужно для того, чтобы они ощущали обстановку в команде как более безопасную и дружелюбную.

В завершение важно сказать о том, что, вводя новые правила для большей безопасности, руководителю нужно быть готовым иметь дело с последствиями.

Вы говорите людям: «Ты можешь открыто выражать свое мнение», – но будете ли вы действительно готовы принять и услышать мнение, которое вам категорически не понравится?

Вы говорите своему ребенку: «Ты можешь рассказать мне о чем угодно», – но сможете ли вы сохранить хладнокровие, если он поднимет какую-то очень сложную тему?

Например, мы достаточно много работаем с командами, внедряющими программы безопасности на производстве, и знаем, что когда впервые вводится правило, согласно которому все инциденты не скрываются, а оглашаются, – это сложный эмоциональный момент для всех.

Мы знаем истории, когда прекрасные инициативы «а теперь у нас будут факап-разборы, чтобы мы все могли учиться на наших ошибках» разбивались о «вы бы видели, какое было лицо у моего руководителя, когда он услышал, как я «накосячил».