Сергей Шабанов – Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями (страница 45)

Что может препятствовать резонансу там, где он вполне мог бы быть? В первую очередь популярная в современном обществе идея о том, что взрослый человек должен быть независимым, самостоятельным, сам справляться со своими проблемами и держать чувства при себе. Несмотря на то что эмоциональный интеллект приобретает все большую популярность, это убеждение по-прежнему очень сильно внутри нас, и многие люди предпочитают скрывать свои эмоции. Мы по-прежнему часто верим в то, что открытость может быть небезопасной, а наши чувства и мысли не особенно интересуют окружающих. Это тот случай, где для руководителя может быть уместен эталонный стиль в смысле его готовности пойти на риск самораскрытия и начать первому подавать пример откровенности и некоторой уязвимости.

Во время индивидуальных сессий коучинга некоторые руководители говорят, что для них это несвойственно и им сложно. Но, как и любая другая коммуникация, такое самораскрытие требует подготовки. То есть в буквальном смысле, готовясь к какому-нибудь собранию или летучке, помимо повестки и рабочих вопросов, нужно продумать, какую информацию я могу открыть о себе, что я могу рассказать о своих чувствах, переживаниях или мыслях, чтобы это было достаточно уместно.

Итак, посмотрим, что означает эта потребность.

Здесь / в этих отношениях…

• Я чувствую общность интересов/ценностей.

• Мы делимся друг с другом как победами, так и поражениями.

• Я могу понять, что чувствуют окружающие меня люди.

• Нам не все равно, что мы делаем и как достигаем своих целей.

• Мне кажется, что мы понимаем друг друга.

• Мои чувства имеют значение.

Задание для самостоятельной работы

Выберите какую-то группу или команду и оцените эти параметры по десятибалльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.

Итак, если вы можете повлиять на то, как происходит коммуникация и взаимодействие в этом коллективе, то что можно сделать, что увеличить значение по шкале на балл?

Будьте внимательны: здесь и везде, когда вы видите вопрос о возможных действиях, предполагается, что необходимо сформулировать пусть небольшое, но конкретное действие. К примеру, не «мы поговорим о наших ценностях», а «на ближайшей встрече / за ужином я предложу каждому сформулировать, какие ценности он видит в нашей работе».

__________

Теперь давайте вместе задумаемся, какие действия лидера будут способствовать тому, чтобы участники сообщества чувствовали себя больше «на одной волне».

__________

Участники на наших тренингах обычно говорят о том, что можно:

• говорить и спрашивать о чувствах, принимать эмоции других;

• фокусироваться на общем, а не на различиях;

• говорить и спрашивать о целях, планах, ценностях;

• спрашивать о радостях и трудностях;

• обучать команду слушать других;

• спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя в большем резонансе.

Спрашивать о чувствах, принимать эмоции других

Чтобы возник резонанс, нам нужно создать двустороннюю связь. С одной стороны, членам группы важно самим рассказывать о своих переживаниях, эмоциях, ценностях и с другой – слышать, что волнует и заботит остальных членов группы или второго человека во взаимоотношениях.

Лидер тут может говорить о чем-то сам, то есть делиться тем, что для него важно, и спрашивать людей о том, что значимо для них. Причем, если речь идет о группе, нужно не только чтобы руководитель один на один интересовался состоянием сотрудника, но и чтобы все члены команды делились между собой чем-то глубинным, касающимся эмоций, чувств и ценностей.

Это совсем не значит, что надо превращать рабочие встречи в терапевтические группы. В этом смысле концепция эмоционального интеллекта во многом может стать подспорьем. После наших тренингов руководители делятся, что на летучках в начале дня они стали спрашивать сотрудников, как они себя чувствуют – без глубинной саморефлексии. И многие из них отмечают, что люди стали лучше понимать друг друга и чувствовать себя ближе к остальным.

Спрашивать о целях, планах, ценностях

Для того чтобы люди поняли, что они «на одной волне» с другими в том, что касается целей и ценностей, для начала нужно об этих целях и ценностях узнать. А мы далеко не всегда говорим об этом – как на работе, так и дома. Если рабочие цели и планы мы еще как-то обсуждаем, то до разговора о ценностях доходит крайне редко. Нечасто мы ведем подобные беседы и дома, в семье. Это непривычно. Поэтому не стоит с ходу набрасываться на людей с вопросом: «А ну-ка, какие у тебя ценности?» Но можно предложить рассказать что-нибудь о том, что человек ценит, считает важным, какие моменты работы или домашней жизни приносят ему наибольшие радость, удовлетворение и чувство смысла (спойлер: в этот момент как раз и удовлетворяются какие-то значимые для него потребности и реализуются ценности).

Спрашивать о радостях и трудностях в текущей работе

Как ни странно, существенное чувство резонанса возникает у нас, когда мы знаем, чем заняты другие люди в повседневной текущей работе, что их волнуют те же вещи, что и нас. Часто человеку кажется, что какой-то вопрос или проблема мучают только его одного, а когда оказывается, что на самом деле многих это тоже беспокоит, но никто почему-то об этом не сказал, сразу появляется чувство общности.

Обучать команду слушать других

Чувство резонанса возникает у нас и тогда, когда мы чувствуем себя услышанными. И опять же, если речь идет про группу, очень важно, чтобы сотрудника слышал не только лидер, но и другие члены команды. Особенно когда мы расходимся во мнениях. Очень часто люди делают это формально, полагая, что достаточно слушать вежливо и не перебивать, но на самом деле не вникая глубоко в суть того, что говорит человек. А это всегда чувствуется. Поэтому, если мы хотим добавить резонанса, имеет смысл обучать людей действительно слушать и слышать друг друга.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя больше «на одной волне» с остальными

Наконец, по-прежнему можно спросить человека, что ему нужно для того, чтобы чувствовать себя в группе «на одной волне» с остальными. Возможно, в случае именно этой потребности такой вопрос как раз стоит обсуждать всем вместе. Иногда достаточно включения совсем небольших элементов во встречи, типа «расскажи пару слов о том, что тебя сейчас волнует в работе», чтобы между участниками возник тот самый резонанс.

Последняя буква в модели CARE – E, энергия.

В самом общем смысле наличие этого уровня во взаимоотношениях означает, что в процессе и после коммуникации я чувствую, что заряжаюсь и наполняюсь энергией, а не теряю ее. Противоположностью этому понятию будет то, что мы в повседневной речи называем «энергетическим вампиризмом». Часто, когда в современном языке речь идет про «токсичные» взаимоотношения, люди тоже имеют в виду такие изматывающие коммуникации, после которых вы чувствуете себя более истощенными, менее энергичными и ощущаете, что потеряли больше ресурса, чем получили.

А в хороших отношениях, которые для нас важны и ценны, мы чаще всего чувствуем заряд энергии. Как говорят об этом метафорически, после общения с некоторыми людьми будто «крылья за спиной вырастают», то есть хочется взлететь – а значит, уровень энергии сильно возрос.

По сути, эта буква максимально отражает то, о чем мы больше всего говорим в этой книге, – повышение драйва в ходе какого-то взаимодействия. Если после общения с руководителем или внутри команды мой уровень драйва растет, то, конечно, возрастает и уровень моей энергии.

Три составляющие обеспечивают нам прилив энергии. Во-первых, это происходит, когда мы чувствуем, что у нас достаточно сил и ресурса. Во-вторых, когда у нас есть цель и мы уверены, что можем ее достичь. В-третьих, энергии прибавляется в процессе достижения этой цели, когда мы ощущаем, что развиваемся и можем прокачать свои сильные стороны и научиться чему-то новому.

Если во взаимодействии, в работе присутствуют эти три составляющие, то в большинстве случаев уровень энергии возрастает.

Вот что говорит о том, что в отношениях/сообщениях хорошо удовлетворяется данная потребность:

• Благодаря нашему общению я заряжаюсь энергией.

• В нашем общении много доброго юмора, радости и смеха.

• Эти отношения стимулируют меня развиваться, ставить более амбициозные цели, двигаться вперед.

• Мы можем здорово развивать идеи друг друга.

• Я получаю ценную обратную связь, которая помогает мне развиваться и становиться лучше.

• Если я буду в упадке, меня поддержат и подбодрят.

Задание для самостоятельной работы

Выберите какую-то группу или команду и оцените эти параметры по десятибалльной шкале: как вам кажется, насколько это сообщество (или эти отношения) соответствуют указанным критериям?

Здесь не будет четко заданных границ результатов, по которым вы могли бы определить, например, что «если вы набрали больше n баллов, то в этой группе или в этих отношениях с данной потребностью все в порядке». Оцените сами, насколько вас устраивает полученный результат. Если устраивает, то следующие вопросы можете пропустить, а если нет, то давайте немного подумаем о том, как это значение можно улучшить.