Сергей Щеглов – Фреймворк управления и анализа проектов DaShe (страница 7)

Примерный список возможных KPI:

1. Официально декларируемые цели организации, в рамках которой делается проект (выручка, прибыль, социальная ответственность). В случае новой организации – официально декларируемые цели стейкхолдеров (выход на IPO – на первое публичное предложение, перепродажа следующему уровню инвесторов, выход на самоокупаемость).

2 Вакантные и потенциально вакантные должности (те, которые можно занять, и те, которых можно лишиться).

3. Успешные и неуспешные проекты (запуск новых продуктов или услуг, автоматизация, реорганизация и прочее в том же ключе).

4. Пиар-кампании (анонсы проектов, назначений известных лиц и т. п.).

5. Внутренние показатели компании, влияющие на карьеру (лояльность, бесконфликтность, агрессивность, комплементарность с руководством – здесь разброс вариантов практически неограничен).

Результат. «Пространство KPI» – перечень и взаимные связи основных KPI, используемых в организации.

На основе построенного таким образом «пространства KPI» производится оценка возможных мотивов (локализации в пространстве KPI) каждого властного аффилянта и вытекающего из них отношения к проекту.

Хотя собранные в результате выполнения этих методов сведения полезны сами по себе, главное их назначение заключается в точном позиционировании отдельных аффилянтов по их властному статусу и отношению к проекту. Для этого применяется шестой метод.

Аффилянты, контролирующие властные ресурсы, делятся на четыре категории, укладывающиеся в матрицу 2 × 2:

Последовательность классификации аффилянтов:

1. Определяется возможная принадлежность к группировке. Признаки принадлежности (на основе объективки):

 наличие в послужном списке руководящих должностей в организациях из разных сфер деятельности, вес = 0,5;

наличие в организации или группе стейкхолдеров одного или нескольких человек, с которыми аффилянт пересекался на предыдущих местах работы; вес = 0,3;

 субъективный фактор (насколько самостоятельным выглядит человек в различных обсуждениях), вес = 0,2.

При весе от 0,5 и выше аффилянт может относиться к властной группировке (то есть будет проводить в жизнь ее линию). При меньшем весе аффилянт, скорее всего, является индивидуальным карьеристом. Примечание: некарьеристов среди людей, обладающих властными полномочиями и работающих в этой должности больше года, не бывает.

2. Определяются группировки. Если в организации или группе стейкхолдеров есть люди, пересекавшиеся в прошлом в других организациях, они считаются принадлежащими к одной группировке. Если на основе субъективной информации (разговоры, что «А – человек Б») можно сделать вывод о связи двух аффилянтов, он делается. Группировки именуются «1», «2» и т. д., их участники записываются с указанием должностей или социального статуса.

3. Определяются мотивы группировок. Из пространства KPI выбираются наиболее значимые для человека с максимальным статусом в группировке. Этот человек может не входить в перечень аффилянтов, но он будет определять отношение к проекту у всех участников своей группировки.

4. Определяются мотивы карьеристов. Из пространства KPI выбираются значимые для конкретного аффилянта.

5. Определяется отношение к проекту. Если успех проекта положительно сказывается на KPI, он выгоден группировке/аффилянту. А иначе (даже в случае отсутствия какой-либо связи) – не выгоден (ресурсы отвлекать придется, а пользы никакой).

6. Определяется аппаратный вес отдельных лиц. Все задействованные в анализе персонажи ранжируются по сравнительной силе (кто кого победит в случае предполагаемого конфликта один на один, исходя из социального статуса или должности).

7. Определяется сравнительный вес группировок как сумма веса ее установленных участников.

Результат. Таблица 2 × 2 с именами всех аффилянтов, контролирующих властные ресурсы, объединенными во властные группировки, и указанием аппаратного веса и целевых KPI аффилянтов и группировок.

В результате ПМ получает достаточно объективную картину расклада сил: какие аффилянты обладают административными ресурсами и кто из них имеет мотивацию пустить эти ресурсы в ход на благо или во вред проекту. Основным мотивом задействования властных ресурсов являются карьерные (властные) амбиции аффилянтов; управлять этими мотивами ПМ не может, но может их учитывать. Возможны и дополнительные мотивы (личные конфликты, индивидуальная реакция на участников проекта, на свойства продукта или ход разработки), которые чаще всего связаны с базовыми ценностями аффилянта. Для их прогноза следует (если это возможно) выявить соответствующие ценности.

1. Определяется (личным контактом или углублением в социальную сеть) тип личности по категориям экстраверт/интроверт.

2. Аффилянт-интроверт: базовые ценности сформированы в возрасте 16–25 лет и заимствованы у экстравертов из тогдашнего окружения по принципу «кого больше, те ценности и правильные». Чаще всего большое количество контактов возникает в вузе, поэтому ценности можно определить, посмотрев «культурный срез» выпускников того же вуза за близкие годы. Используются методы «Объективка» и «Погружение в тему» (по ценностям поколения).

3. Аффилянт-экстраверт: базовые ценности плавно меняются под воздействием контактов последних шести – десяти лет по тому же принципу («кого больше, те и правы»). Если аффилянт провел последние годы в однородной среде, то ее «культурный срез» даст высоковероятную оценку его ценностей. Для их выявления используются те же методы.

Между аффилянтами со схожими базовыми ценностями будет более высокий уровень доверия, и они с большей вероятностью будут формировать коалиции.

Результат. Составленная матрица влияния является основой для формирования требований и ограничений на этапе 1.3.

1.2.4. Анализ человеческих ресурсов

Поддержка проекта со стороны аффилянтов, обладающих наибольшим аппаратным весом, является необходимым, но недостаточным условием успеха. Помимо стейкхолдеров и «людей власти», в проекте участвуют и обычные разработчики, которые способны не только работать, а еще и конфликтовать, впадать в депрессию, увлеченно заниматься посторонними вещами, увольняться в самый неподходящий момент, а то и сознательно вредить проекту за недооценку собственной гениальности. Чтобы команда разработчиков тратила основное время на сам проект, а не на социально-политические игры вокруг него, она должна быть организована по принципу «работать легко, не работать – трудно». К сожалению, обычная организация работы во многих офисах (open space, постоянные отвлечения сотрудников по малозначимым поводам, регулярные совещания, где мнение большинства даже не спрашивают, и т. д.) больше напоминает противоположный принцип: «не работать легко, работать трудно». Поэтому стандартная рекомендация для организации команды такая: соберите людей и устраните помехи в работе. К сожалению, этого недостаточно: при случайном подборе людей между ними все равно возникнут отношения, которые станут источником помех. Создание проектной команды требует предварительного анализа человеческих ресурсов и последующей «сборки» организации с учетом индивидуальных (прежде всего личных, а не профессиональных!) особенностей каждого человека.

Дисклеймер. Анализ человеческих ресурсов – пожалуй, самая сложная для восприятия часть DaShe. Сам по себе этот анализ мало чем отличается от других разделов – применяются методы, считаются метрики, на их основе рассчитываются коэффициенты, с их помощью отбрасываются все неприемлемые варианты, и тот, который остается, оказывается оптимальным. Сложность заключается в том, что большинство людей не привыкли считать других людей (и самих себя) чем-то постоянным, чем-то имеющим строго определенный «профиль», который нельзя изменить по желанию партнера или начальника. В результате любые свойства конкретных людей, выявленные в ходе анализа, будут вызывать у вас мысль: «Ну это пока так, но мы ему объясним, и все поменяется…» Так вот, перед тем как читать этот раздел дальше, произнесите вслух то, что вы в глубине души и так знаете: не поменяется. Мы здесь для того, чтобы сделать проект; инженеры человеческих душ работают в другом учреждении.

Итак, люди не меняются, и это плохо: невнимательному или агрессивному разработчику не получится объяснить, что он должен стать другим человеком. Но если посмотреть с другой стороны, то это замечательно: увлеченный или организованный разработчик будет (если ему не мешать) таким же увлеченным или организованным в течение всего проекта! Все, что требуется от ПМ:

1) оценить уже имеющихся разработчиков; 2) спроектировать наименее конфликтную (отвлекающую от работы) конфигурацию взаимодействия;

3) подобрать в команду дополнительных людей, закрывающих обнаружившиеся «узкие места» (в случае, если это возможно и целесообразно).

Имеющаяся к этому моменту оргсхема проекта содержит только функциональные роли (проектировщик, дизайнер, конструктор, программист, тестировщик, документатор и т. д.). В результате анализа человеческих ресурсов клеточки функциональных ролей заполняются конкретными людьми с определенными метриками, позволяющими заранее предсказать проблемные отношения. После этого ПМ остается только выстроить схему коммуникации, минимизирующую токсичные контакты и максимизирующую мотивирующие. Но чтобы это сделать, необходимо сначала выполнить профилирование аффилянтов по метрикам человеческих качеств.