Сергей Щеглов – Фреймворк управления и анализа проектов DaShe (страница 6)
4. Записывает, чем человек может быть полезен, а что пойдет во вред – с учетом ресурсов, которые он контролирует. Если таких ресурсов слишком много, ПМ записывает только первые три, остальные остаются в памяти (и так будет понятно, что человек важный). Проставляется оценка ресурсов: + или —. Пример: Миша Шифман + приятель директора + масса связей – много своих протеже.
5. ПМ отмечает основной жизненный интерес человека (карьера, деньги, новые знакомства/проекты, развлечения, информация/квалификация и т. п.), исходя из текущих представлений о нем. Если интересов несколько, указывает первые пришедшие в голову. Пример: Миша Шифман, новые знакомства.
6. В случае если человек может как-то соприкоснуться с продуктом проекта, карточка маркируется специальным знаком, например буквой П в кружочке. Эти аффилянты в дальнейшем могут стать источниками ограничений для продукта. Пример: Миша Шифман П – свой взгляд на правильный чат-бот.
7. ПМ сортирует карточки по типам ресурсов (власть, люди, инфраструктура) и переносит в таблицу, которая будет основой для разговора со стейкхолдерами. Результат. Набор карточек следующего вида:
Соприкосновение с продуктом нужно не путать с соприкосновением с разработкой: соседи мастерской, где идут испытания ракетных двигателей, будут возмущаться шумом в ходе разработки, но сами двигатели им будут безразличны; а вот если дизайнер, которому вы хотите заказать рекламу свиных отбивных, окажется мусульманином, у него, скорее всего, возникнут вопросы уже
Пример классификации по типам ресурсов: стейкхолдеры – «власть», сам ПМ – «люди», знакомый менеджер в дата-центре, где можно арендовать виртуальную машину, – «инфраструктура».
Следующий шаг ПМ – расширение списка аффилянтов до максимума, достижимого в приемлемые сроки (1/10 срока проекта).
После составления перечня аффилянтов ПМ проводит переговоры со стейкхолдерами, в ходе которых уточняется схема проекта (что предполагается сделать, какими средствами и чьими силами) и называются его новые участники. В ходе этих переговоров ПМ должен решить две задачи:
1) предоставить стейкхолдерам информацию о возможных рисках проекта;
2) расширить список аффилянтов.
Как уже отмечалось выше, главные риски любого проекта находятся в сфере человеческих отношений. Составленный ПМ перечень аффилянтов проекта уже содержит некоторую информацию о потенциальных проблемах и позволяет предсказать последствия тех или иных решений (например, предоставление значительных полномочий людям с конфликтом интересов). Поскольку стейкхолдеры
Поскольку большинство проектов инициируется стейкхолдерами на базе уже существующих организаций, основной состав аффилянтов, как правило, задается именно стейкхолдерами (они сами, выделенные на проект разработчики, руководители инфраструктурных подразделений и т. д.). Задача ПМ на переговорах – получить максимум сведений об этих новых аффилянтах, а также неизвестные ему сведения об аффилянтах, уже включенных в перечень. Новые аффилянты вносятся в список, который представляет собой план последующих контактов ПМ. После личного знакомства с новым аффилянтом (и только после него) ПМ составляет на него карточку и тем самым вносит в перечень. В случае если личный контакт с каким-либо аффилянтом невозможен, сведения о нем собираются методом «Углубление в социальную сеть». В обоих случаях целью знакомства является получение личного впечатления, которое сохранится в памяти ПМ и будет всплывать каждый раз при упоминании аффилянта, облегчая анализ ситуаций с его участием.
Как и метод «Погружение в тему», используется для получения любой информации, не только о конкретных лицах. Если вместо аффилянта подставить другую тему, шаги останутся теми же.
1. ПМ составляет список людей, лично знающих аффилянта. Фиксирует профессию, должность, организацию, где работает каждый человек из списка, и контекст взаимодействия с аффилянтом.
2. Проводит интервью с этими людьми, спрашивает о личных и социальных характеристиках аффилянта: о его интересах, контролируемых ресурсах, о возможном отношении к продукту. Обязательно уточняет, кто еще лично знаком с аффилянтом и можно ли с ними пообщаться.
3. Проводит интервью со всеми дополнительно упомянутыми лицами, до которых удается добраться.
4. Пункты 2 и 3 повторяются до тех пор, пока ПМ не сможет заполнить карточку аффилянта по памяти, не заглядывая в конспекты интервью.
Результат. Карточка аффилянта, с которым ПМ лично не знаком.
В конечном счете в перечне аффилянтов должны оказаться все лица, так или иначе причастные к проекту. Экстремальный пример: в одном из проектов ключевым аффилянтом оказалась уборщица, являвшаяся родственницей стейкхолдера; ее конфликт с одним из разработчиков привел к увольнению этого человека из проекта и возникновению проблем по его замене. Будь этот аффилянт заранее внесен в перечень с типом «власть», такое развитие событий можно бы было предотвратить.
Полный перечень аффилянтов – основа для последующего анализа ресурсов.
Попробуйте сделать проект в компании, контролируемой извне методом расстановки «своих» людей на ключевые посты (финдиректор, коммерческий директор, начальник службы безопасности). Даже прекрасные отношения с финансовым и коммерческим директорами не помогут получить требуемые ресурсы, если
Целью анализа властных ресурсов является выделение обладающих ими аффилянтов и их классификация по самостоятельности и отношению к проекту. Для этого используются методы «Объективка», «Пространство KPI» и «Матрица влияния». Анализ достаточно трудоемкий, поэтому проводится только для аффилянтов, обладающих властными ресурсами (возможностью отдавать распоряжения, влияющие на ход проекта).
Объективка – собранные в одном документе сведения о конкретном человеке, полученные из интернета (сайты и социальные сети). При ее составлении следует руководствоваться двумя принципами:
1) объективностью (записываются только прямые цитаты из сторонних источников);
2) полнотой (сведения, противоречащие друг другу, вносятся без фильтрации; сведения, которых ощутимо не хватает, разыскиваются более тщательно).
1. Ближайшие родственники.
2. Аккаунты в социальных сетях.
3. Хронологический «жизненный путь» человека, с указанием:
мест основного пребывания в определенный период (семья, места учебы, работы, клубы или тусовки;
людей, стоящих в тех же местах выше или на том же уровне по должности/статусу;
друзей и подписчиков в социальных сетях, заведенных в те же периоды времени или в тех же местах пребывания. В идеале про каждый год должна быть возможность сказать, где и с кем человек тогда жил, учился, работал.
4. Если удается найти, примеры (включаются полные тексты):
личных высказываний (интервью, посты в социальных сетях, статьи) длиннее 50 слов;
участия в обсуждении каких-либо спорных вопросов (диалоги в комментариях, ответы на критические замечания).
Используется метод «Погружение в тему», делается в несколько проходов по разному набору ключевых слов: первый по ФИО, последующие по ФИО и найденным в предыдущих проходах местам, занятиям, людям, а также годам жизни.
Результат. Файл на несколько страниц со всеми необходимыми ссылками.
На основе сведений, содержащихся в объективке, производится оценка вероятности вхождения конкретного аффилянта в какую-либо властную группировку.
Пространство KPI – это возможные события (результаты работы, реакция вышестоящих лиц и т. п.), от которых зависит благосостояние (например, премия, текущая оценка квалификации или карьерные перспективы) аффилянтов. Примеры событий:
1) успех выполняемого по DaShe проекта;
2) экономия 100 тысяч долларов на его финансировании.
Для кого-то второй KPI намного важнее первого, особенно в кризисных условиях (когда решается вопрос, кого увольнять или, наоборот, кого повышать по службе). Различные KPI, к которым могут стремиться «люди власти», необходимо представлять себе заранее, чтобы не удивляться внезапным переменам в отношении к проекту.
Сведения о пространстве KPI собираются методами «Погружение в тему» и «Углубление в социальную сеть». Ищутся примеры соответствующих событий в истории организации или стейкхолдеров.