Сергей Щеглов – Фреймворк управления и анализа проектов DaShe (страница 5)
Значительно сложнее оценить ресурсы, которыми распоряжаются конкретные люди, имеющие право принимать самостоятельные решения. Те самые люди, чья подпись запускает работу структуры, или же те, которые внутри этой структуры могут себе позволить игнорировать любые подписи. Владельцы компаний, частные инвесторы, друзья и родственники «больших людей», должностные лица с большими полномочиями, боссы преступного мира и жена/муж самого ПМ – все они имеют возможность передумать в любой момент и, можете не сомневаться, охотно этой возможностью пользуются. Цена ресурсов, контролируемых физическими лицами, зависит от их мотивации (интересов) и личных отношений с ПМ и может колебаться в очень широких пределах (от нескольких часов личного времени ПМ до физического насилия в адрес того же ПМ, по незнанию позарившегося на особо ценный ресурс). Поэтому и в случае инфраструктурных ресурсов требуется сбор информации об их владельцах с использованием методов, описанных в предыдущем разделе.
Доступность и цена инфраструктурных ресурсов может быть очень разной, поэтому варианты их привлечения также должны тщательно анализироваться.
Ресурсы выявляют, анализируют и привлекают ради создания команды проекта, той самой «машины», которая доставит проект к успеху. Чтобы при этом отличать более ценные ресурсы от менее ценных, полезно с самого начала составить некую схему проекта, содержащую ячейки для заполнения ресурсами. Схема проекта в DaShe состоит из трех компонентов, соответствующих уже описанным типам ресурсов.
Во-первых, на схему наносится вся внешняя среда проекта: стейкхолдеры, потенциальные клиенты, организации-субподрядчики, сторонние консультанты, государственные органы, общественные организации и разнообразные сообщества (включая сетевые), имеющие отношение к проекту или продукту. В схеме заранее предусматриваются роли «сторонников проекта» и «противников проекта».
Во-вторых, в схему включается организационная структура проекта. В большинстве случаев проекты реализуются на базе какой-либо организации, принадлежащей стейкхолдерам или управляемой ими, и представляют собой ее временное подразделение с соответствующим штатным расписанием. Это временное подразделение (во главе с ПМ) и все связанные с ним подразделения базовой организации и составляют оргструктуру проекта. В случае если для реализации проекта создается новая организация, в ее оргструктуру включаются только те позиции, которые однозначно заданы стейкхолдерами; все прочие должны создаваться под конкретных людей, найденных на этапе привлечения ресурсов. В организационную схему входят профессиональные роли (дизайнеры, маркетологи, программисты, электронщики, механики и т. д.), соответствующие компетенциям, требующимся для реализации проекта.
В случае если у ПМ возникают сложности с определением требуемых компетенций, он опрашивает всех доступных лиц, взвешивая их рекомендации по релевантности (наличию у лица опыта аналогичных разработок).
Третий компонент схемы проекта – иерархическая структура работ, представляющая собой декомпозицию всего объема проекта на отдельные подзадачи. Первый уровень декомпозиции задан фреймворком DaShe (ресурсы, продукт, реализация, сопровождение). Последующие уровни детализируются исходя из специфики предметной области проекта; при этом уточняются профессиональные роли, соответствующие ключевым инфраструктурным ресурсам (облаку серверов, биохимическому процессу или ядерному реактору).
Резюме. Организационная схема проекта – первоначальное описание потребностей в ресурсах, позволяющее оценивать уровень полезности ресурсов, выявляемых на следующем этапе.
1.2. Выявление и анализ ресурсов через аффилянтов
Подготовка проекта начинается с выявления ресурсов. На этом этапе неизвестно, какие «запчасти» понадобятся для собираемого «автомобиля» (команды проекта), поэтому чем больше потенциальных ресурсов удастся обнаружить, тем лучше. Юридическое оформление, квалифицированные работники, помещение, рабочие места с оборудованием, фонд заработной платы, технологии – эти наиболее очевидные ресурсы, как правило, готовы предоставить стейкхолдеры. Но реальное пространство ресурсов намного шире: всегда существует возможность раздобыть и офис дешевле, и программное обеспечение в условно бесплатное пользование, и важную информацию в обмен на другую информацию. Все зависит от
Первыми кандидатами для этого списка становятся люди, известные самому ПМ. Когда возможности, открывающиеся благодаря аффилянтам со стороны ПМ, проанализированы, систематизированы и сведены в таблицу, приходит черед разговора со стейкхолдерами:
– У нас есть ресурс ААА, но только за сто тысяч…
– Есть вариант получить его за десять тысяч благодаря такому-то контакту.
Скорее всего, после этого стейкхолдеры вспомнят свои связи и пополнят список аффилянтов новыми людьми; в результате количество потенциально доступных ресурсов заметно вырастет.
Однако для создания эффективной команды требуются не просто отдельные ресурсы, а их эффективное (бесконфликтное) объединение. Если условием предоставления бесплатного офиса оказывается просьба «возьмите сына моего приятеля на работу», бесплатность становится далеко не очевидной. Поэтому на следующем этапе необходимо проанализировать каждого из аффилянтов на предмет реальной цены, в которую обойдется привлечение контролируемого им ресурса. Чем более дефицитным (незаменимым) или ценным (экономящим все остальные) ресурсом распоряжается аффилянт, тем больше времени можно потратить на его «профилирование». Напомним в связи с этим, что наиболее важными в проекте являются властные и человеческие ресурсы (в списке аффилянтов – стейкхолдеры и ключевые разработчики), а вовсе не пресловутый офис и прочая инфраструктура. В случае если ПМ имеет возможность участвовать в подборе разработчиков (не говоря уже о составе стейкхолдеров), эту возможность следует использовать по максимуму.
Затраты времени (которые могут быть весьма существенными!) на профилирование аффилянтов имеют смысл по двум причинам. Во-первых, тщательный анализ комплементарности позволяет избежать большинства конфликтов и противоречий между аффилянтами. Во-вторых, в случае возникновения каких-то неожиданностей в проекте требуется быстро привлекать дополнительные ресурсы, и времени на анализ их цены может не хватить. Когда большинство потенциальных аффилянтов
Когда психологическое профилирование (на глубину, соответствующую ценности ресурсов) закончено, полученный список аффилянтов используется для выявления требований и ограничений, которые и составят реальную цену соответствующих ресурсов в рамках проекта.
Анализ доступных ресурсов начинается с контактов самого ПМ. Из всех людей, которых он знает (включая шапочных знакомых), выбираются все, имеющие хоть какое-то отношение к проекту. Первым человеком в этом списке будет сам ПМ, вторым – его супруг(а) (если таковые имеются), следующими – известные ПМ стейкхолдеры проекта и квалифицированные разработчики, а дальше – чем больше, тем лучше. Перечень аффилянтов оформляется в виде набора карточек с использованием метода «Картотека аффилянтов».
Бумажная картотека аффилянтов проекта содержит краткую информацию о конкретном человеке. Составление перечня на бумаге требуется потому, что общее число контактов даже одного человека (обычно более 100) намного превышает число, которое он способен держать в кратковременной памяти (3–7). Без составления полного списка можно пропустить даже аффилянтов, контролирующих критически важные ресурсы. Бумажные карточки (а не записи в таблице Excel) необходимы для максимальной активизации ассоциативной памяти; ощущение бумаги, ее шорох, почерк, которым написано имя человека, размещение слов – все это уникально для каждой записи и вызывает из памяти не только имя-фамилию, но и все, что было продумано при составлении карточки.
1. ПМ заготавливает листы бумаги формата A6.
2. Имя и фамилию каждого человека, которого ПМ удается вспомнить и который может как-то повлиять на проект, он записывает на отдельной карточке.
3. К фамилии и имени добавляет сферу деятельности человека; если таких сфер несколько, выбирает ту, которая первой приходит в голову (этого достаточно, подробности он и так помнит). Пример: Миша Шифман, нейросети.