Сергей Щеглов – Фреймворк управления и анализа проектов DaShe (страница 4)

Однако это еще не самое сложное. Настоящая политика начинается тогда, когда ход или результаты проекта могут повлиять на власть – то есть на распределение должностей, полномочий или на сферу влияния высокопоставленных лиц. Успех любого проекта улучшает карьерные перспективы инициатора и тем самым ухудшает позиции конкурентов. В случае если эти конкуренты сознательно играют «за себя», а не «за компанию» (то есть составляют «властную группировку»), они объективно заинтересованы в срыве проекта. Например, если проект продвигает А, его конкурент Б может рассматривать то, что предлагает и делает А, как способ получить пример его некомпетентности. В этом случае Б может использовать свое влияние в компании для лоббирования неудачных решений (разумеется, так, чтобы ответственность за них лежала на ПМ или была распределена между всеми стейкхолдерами) и тем самым вести дело к срыву проекта.

Рассмотрим классическую схему аппаратной интриги против ПМ и дружественных ему стейкхолдеров.

1. За счет властного ресурса блокируется возможность решить задачу Х официальным путем (пример: не дадим доступ к системе привлеченному разработчику).

2. На ПМ оказывается давление: «Когда задача Х будет выполнена?»

3. Если ПМ решает проблему обходным путем (пример: разрешает разработчику работать под чужим аккаунтом), этот факт документируется и представляется всем стейкхолдерам как свидетельство нелояльности.

Чтобы не попасть в подобную ловушку (а попасть в нее – значит поставить под удар не только себя, но и весь проект), требуется осознавать «аппаратный» смысл возникающих ситуаций – то есть понимать распределение властных ресурсов в компании.

Основная сложность в анализе властных ресурсов заключается в том, что аппаратные интриги, как правило, осуществляются не одиночками, а группировками из нескольких человек, один из которых («сюзерен») обеспечивает административное «прикрытие», а другие («вассалы») осуществляют непосредственные действия, которые со стороны выглядят как обычные лень, глупость или некомпетентность. В этом случае анализ личных симпатий и интересов человека не поможет предсказать, что он вдруг начнет вставлять палки в колеса; требуется еще знать, на кого он на самом деле работает. Разумеется, узнать это получается далеко не всегда, но если существует возможность хоть немного снизить соответствующие риски, ею обязательно нужно воспользоваться.

Поскольку по степени влияния на проект властные и человеческие ресурсы намного превосходят инфраструктурные, подготовка проекта начинается именно с них.

1.1.1. Властные и человеческие ресурсы

Властные и человеческие ресурсы всегда связаны с конкретными людьми. Даже властный ресурс, принадлежащий группировке, все равно соприкасается с проектом через какого-то конкретного человека и может быть пущен в ход только с его подачи. Человеческие ресурсы, такие как компетентность, коммуникабельность или квалификация, тем более принадлежат конкретному специалисту и только ему. Поэтому для работы с властными и человеческими ресурсами используются одни и те же методы: составление списка аффилянтов, сбор сведений о каждом из них, составление психологических портретов, определение вытекающих из них ограничений и требований. Подробно эти методы описаны в пунктах 1.2 и 1.3, но перед тем, как переходить к ним, следует зафиксировать общие принципы работы с человеческими и властными ресурсами.

Во-первых, властные и человеческие ресурсы можно описывать и классифицировать. Вопреки распространенным мнениям о том, что «чужая душа потемки» и что «все люди разные», разнообразие человеческих реакций не слишком велико, и они могут быть с приемлемой точностью предсказаны заранее. Для этого нужно всего лишь не самоустраняться от решения соответствующей задачи и узнать о человеке как можно больше, составить на основе полученных знаний индивидуальный психологический портрет. Дальнейшее тривиально: если Петя любит выпить, а Вася – завязавший алкоголик, то как сложатся их рабочие отношения? Если Коля лютый антисемит, а Иосиф – мальчик из хорошей семьи? Если Гоша фанатичный бабник, а Маша ненавидит служебные романы? Наконец, если Иван Иванович поставлен стейкхолдером присматривать за проектом изнутри, а Сеня демонстративно унижает всех, кто слабее его профессионально? Никакой магии, не правда ли?

Во-вторых, властные и человеческие ресурсы бывают не только негативными (как в приведенных выше примерах), но и позитивными. Там, где один человек может создать проблемы (начиная с мелких, вроде неполадок корпоративной сети перед релизом, и заканчивая крупными, вроде открытия уголовного дела за нарушение режима секретности), другой человек с соответствующим ресурсом может эти проблемы решить (распорядившись властью начальника, «включить сеть» или организовать звонок в прокуратуру откуда следует). Власть, когда она работает на проект, а не против, – мощнейший позитивный ресурс. Именно власть позволяет стейкхолдерам наделять ПМ различными полномочиями, именно использование власти («под мою ответственность») позволяет быстрее всего решать текущие проблемы. Поддержка действий ПМ со стороны стейкхолдеров, обладающих наибольшей властью, – критически важное условие успеха проекта. Вопрос лишь в том, как мотивировать стейкхолдеров на использование этой власти.

В еще большей степени позитивными являются ресурсы разработчиков проекта. В конце концов, никто не нанимается на работу, чтобы срывать сроки, грубить начальству и портить себе резюме. Правильно мотивированные разработчики в окружении симпатичных коллег, разделяющих их взгляды на жизнь, способны показывать чудеса производительности. Проблема лишь в том, что создать идеальные условия труда довольно трудно, ведь у каждого своя мотивация, свои ценности и свой взгляд на то, какими должны быть окружающие. Но «трудно» не значит «невозможно».

В тех (достаточно редких) случаях, когда ПМ имеет возможность влиять на состав команды проекта (примеры: с ПМ советуются, каких соинвесторов брать в проект; ПМ определяет состав и полномочия разработчиков; ПМ располагает кредитом доверия от стейкхолдера с доминирующим властным ресурсом), он должен ее использовать, чтобы собрать наиболее производительных участников. Когда такой возможности нет, ПМ должен выстраивать коммуникацию с учетом индивидуальных особенностей коллег, минимизируя возможные риски.

Например, если среди стейкхолдеров возможны «политические» интриги (а они всегда возможны, если есть хоть какие-то противоречия между интересами), следует выявить властные группировки и их позиции по отношению к проекту, после чего ориентироваться на группировку, заинтересованную в успехе проекта. Если в силу личных особенностей между какими-то разработчиками вероятен конфликт, коммуникации между ними нужно строить через других людей (использовать посредников). Если какой-то разработчик обладает высоким ресурсом обучения, полезно с самого начала планировать возрастание его роли в проекте; напротив, узких специалистов имеет смысл привлекать на срочные контракты под конкретные задачи по мере их возникновения. Таким образом, анализ властных и человеческих ресурсов – основа для построения эффективной команды проекта.

Индивидуальные особенности человеческих ресурсов являются основной причиной того, что одни и те же люди работают по-разному (иногда даже катастрофически по-разному) под руководством разных менеджеров (задающих разные структуры коммуникаций). Методология DaShe предусматривает значительные затраты времени и сил на выяснение всех особенностей человеческих ресурсов и их учет при «сборке» команды проекта.

1.1.2. Инфраструктурные ресурсы

Как уже отмечалось, даже самая лучшая команда проекта ничего не сможет сделать, если нет электричества. Инфраструктурные ресурсы являются необходимым (но не достаточным) условием успеха проекта и должны быть в любом случае обеспечены. Работа с ними также предполагает следование некоторым принципам. Во-первых, реальная цена задействования ресурса всегда выше, чем сумма в соответствующей строке бюджета. Чтобы получить ресурс (то же подключение электричества), мало заплатить деньги, нужно сначала эти деньги аккумулировать в каком-то месте, а затем проконтролировать получение результата. Все это требует (пусть поначалу неочевидных) затрат других ресурсов (чаще всего времени, причем, что особенно скверно, рабочего времени самого ПМ, а оно не резиновое) и иногда обусловлено выделением «отрицательных» ресурсов («мы вам даем электричество со скидкой – так учтите наши пожелания в продукте»).

Во-вторых, цена инфраструктурного ресурса определяется субъектом, который им распоряжается. Чаще всего таким субъектом является структура – организация или подразделение, работающие строго по регламенту. Счет-оплата-отгрузка, договор-оплата-подключение, заявка-резолюция-выделение – во всех этих случаях цена известна заранее и сводится к деньгам и времени исполнения заказа. Большинство предоставляющих инфраструктурные ресурсы субъектов относятся именно к этой категории: подразделения исполняют регламенты, сторонние подрядчики – договоры, поставщики доставляют комплектующие когда сказано.