Сергей Русаков – Руководство для руководителей в картинках (страница 3)

«Человек – коллективное животное!» – любят поумничать дилетанты. Каждый человек оказывается и остается в коллективе под влиянием древнего стадного инстинкта и базовой социальной потребности быть в группе людей. Личность человека объяснит себе, почему так тянет в группу и усилит активность, чтобы в группу попасть и там закрепиться.

В группе человек теряет свободу и ресурсы – ведь надо делиться со всеми, делать то, что не хочется, а что хочется, то под запретом. Тем не менее, в группе надежнее, безопаснее, проще, не пропадешь. Так Природа защищала животных, дав им коллективность и стадный инстинкт – для выживания особей и увеличения популяции. Базовая социальная потребность современнее и шире – вместе лучше удается трудиться, воевать, путешествовать… жить. Быть в группе, иметь работу, семью, друзей в гаражах и для рыбалки – имеет высокую ценность для человека, для большинства людей в трудовых коллективах, от половины до трех четвертей.

Чтобы работники хорошо работали, им нужна мотивация – мотив, смысл, резон трудиться и получать плоды труда. Для нанимателя-предпринимателя или руководителя в госслужбе. Если работник ожидает получить от нанимателя или руководителя удовлетворение важной потребности, то у него есть мотив, и он трудится и производит продукцию, а также ведет себя по правилам, чтобы в обмен на труд и результаты получить… уверенность, что сохранит работу, останется работать на этой работе, не выгонят, продолжит ходить на работу до самой пенсии и будет от этого счастлив.

Если работник хорошо выполняет свою работу и получает хорошие результаты, нужно обещать ему, уверять его, обнадеживать, что он… надежный и нужный член коллектива, со всеми вместе заодно, плечом к плечу как один, и уйдет на пенсию с этой должности, проработав в ней всю свою жизнь. Так за слова такого содержания руководитель получит старательного, надежного, преданного, стабильного работника. Только это и больше ничего: ни повышения, ни развития, ни учебы, ни творческих порывов, иначе испугается, растеряется, расстроится и уйдет туда, где все просто и понятно.

Работает плохо, ошибся, опоздал на работу? Мотивация меняет знак: «В нашем коллективе не принято опаздывать! Нам не нужны нарушители дисциплины! Коллектив не потерпит бездельника! Никто из нас не будет делать твою работу в нашем общем деле!». Душевная боль от представлений об изгнании из коллектива и с работы, а также биохимия адреналинового запрета выжгут в работнике каленым железом всю скверну, не совместимую с коллективной работой. В обращении с работниками, живущими базовой социальной потребностью, все это работает как часы! Ничего лишнего! Так руководитель накрывает три четверти работников простой и надежной мотиваций и дисциплиной…

9. После праздников!

Праздники закончились. Работники вышли на работу. На лицах стресс, страдания и слабость. Это же как в прорубь на Крещение! Ну, и как руководителю помочь подчиненным не затягивая и не травматично вернуться к рабочим ритмам и привычному состоянию робота у станка? Навалить на них работы? Дать им отдышаться и прийти в себя? Отпустить по домам особо страдающих и почти больных? Пожалуй, у руководителя не один, а ряд эффективных способов начала работы после затянувшихся праздничных новогодних каникул.

Что и как делать руководителю с работниками, поврежденными праздниками, уставшими праздновать, приползшими с праздников, прибежавшими на работу в надежде на спасение от праздников?

Вариант А: (театральный)

Вспомнить и взять за образец самый рядовой, обычный, не авральный и не ленивый рабочий день и воспроизвести его в точности по содержанию и таймингу, когда руководитель словно режиссер играет спектакль «Обычный день нашего отдела». Хорошо бы, чтобы точность была на высоте: совещания, заслушивания, переписка, обеденный перерыв… Минувших праздников будто бы не было – стерты из памяти. Не гнаться решать задачи прошлого года – решатся! Не хвататься за новые задачи – придет им черед. Расстроенные праздниками работники исподволь настроятся на работу.

Вариант Б: (мягкий)

Первые час-полтора руководитель никого не беспокоит. Сидит в кабинете, не бродит по офису, когда к нему заглядывают подчиненные, приветлив, молчалив, выслушивает. Потом к полудню собирает посиделки у себя в кабинете. Там чай, кофе и конфеты, заранее приготовленные самым доверенным/доверенной сотрудником/сотрудницей, он/она же между делом распространяет весть: Руководитель всех собирает на чай к полудню!… Помаленьку все стекутся в одно центральное место. Пьют чай-кофе, переговариваются. Руководитель совещания никакого не начинает, помалкивает, бросает частные реплики: «Андрей Иванович! Может, в этом году надумаете учиться? Гендиректор все спрашивает – ну когда?». Тот что-то отвечает, и снова все переговариваются. Если кто-то вопрос задаст руководителю, хорошо, и хорошо если о зарплате, премиях, расширении штата в новом году. На это надо отвечать обстоятельно – это формат общего собрания. Хорошо поддержать чьи-то мечты: «А вот хорошо бы в новом году…». Так все наговорятся и чаю напьются. Видя, что ничего казенного не происходит, кто-то отпросится поработать, а кто-то и домой. Мягкая настройка на коллективный лад. Ровно в час и минуту окончания рабочего дня объявить о конце рабочего дня и всех отправить по домам, а если кто-то что-то взялся делать, то пусть и задержится. На следующий день – обычный рабочий день по плану руководителя или по сценарию варианта А.

10. Планерка – наше всё!

Вот он – первый полноценный рабочий день нового года! Хоть и пятница. С чего начать новый рабочий день? С планерки, конечно же! О чем говорить на планерке? О планах работников на день? О долгах прошлого года перед наступившим? Задавать вопросы или выслушать доклады? С чего начать и чем закончить планерку? Не все ли равно, о чем говорить, с чего начинать и чем заканчивать планерку? Нужны ли планерки вообще или можно вполне обойтись без них? Стоит ли тратить драгоценное время на поговорить, собравшись? Сколько времени нужно тратить на планерку? В какое время лучше? Что там с модными митапами и канбанами? Как провести планерку?

Ядро классической планерки – опрос руководителем работников. Последовательно – лучше, если согласно движению по технологической линии от начала к концу. Если все заняты одинаковой работой, то либо по важности задач, либо по статусу работника от старшего к младшему.

Опрос руководителем на планерке:

– Что делал в предшествующий период (вчера, на прошлой неделе)? *Нужно добиваться описания именно действий, приучить к этому себя и подчиненных. Например: Я писал отчет, набирал текст отчета на компьютере, составлял отчет, печатал отчет.

– Что получил как результат этого действия? Ответ: Отчет готов! У нас есть отчет! Отчет написан и распечатан в трех экземплярах!

– Какие проблемы возникли и как решены? Ответ: Компьютер завис, но я вызвал техподдержку и они починили. Кончилась бумага в принтере, и я ждал, пока ее закупят. Сидоров не давал данных к отчету. Я его отлупил и добился от него данных!

– Что запланировано на следующий период по данной задаче? Ответ: Пусть отчет полежит, может, про него не забудут. Отчет представлю вам на проверку и подпись, а потом отправлю в головную компанию. Займусь другими делами.

Секрет опроса руководителем работников на планерке – в реакции руководителя на ответы подчиненных.

– Если работник действовал правильно, руководитель оценивает: «Правильно!», лучше – «Правильно действовали!», еще лучше – «Вы писали отчет – вы правильно действовали!».

– Если работник действовал неправильно, руководитель оценивает: «Неправильно!», лучше – «Неправильно действовали!», еще лучше – «Вы размышляли о содержании отчета – вы действовали неправильно!». К этой части формулы добавляется: «Нужно было писать отчет!».

Такая реакция на ответы работников по всем четырем группам вопросов – Что делал? Какие результаты получил? Какие проблемы мешали и как были решены? Что запланировано на завтра? – запускает удивительный механизм коррекции.

Для освоения действия, чтобы проделывать его правильно с правильными результатами, требуется большое число повторений, а это недопустимо много времени. Чтобы сократить число повторений и время на них, применяют слова-маркеры «Правильно!» и «Неправильно!». «Правильно!» – маркирует область правильного и при повторении исполнитель выбирает решения и действия только в этой области, а не во всех возможных, что больше и дольше. «Неправильно!» – маркирует область как не имеющую правильных вариантов, и поиск там не ведется. Таким образом, число повторений для освоения действия сокращается многократно.

Кроме того, исполнителю необходима обратная связь от руководителя – правильно или неправильно исполнитель действовал, и это его полезно ориентирует при продолжении действий и на будущее.

И все эти чудеса управления происходят за непродолжительную планерку со всеми работниками.

11. Твое ли дело – выходные?

В выходные дни есть ли до работников дело руководителю? Как подчиненные работники проводят выходные дни? Чем заняты? Не позвонить ли им и не узнать ли об этом? А может, в понедельник по выходу на работу с выходных не расспросить ли работников в духе школьного сочинения «Как я провел/провела выходные дни?». Должно ли это вообще беспокоить руководителя? Его ли это дело? И вправе ли работник отшить руководителя дерзким: «Мои выходные? Это не ваше собачье дело!». Впереди еще больше пятидесяти выходных до конца наступившего года. Руководителю нужно определиться с выходными его подчиненных.