Сергей Кравченко – Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера (страница 6)

Делегирование можно сравнить с обучением управлению транспортным средством. Действительно, при вручении ключей новому водителю мы перестаем быть хозяином ситуации. При этом берем на себя другую роль – начинаем обучать водителя, удобно расположившись рядом на специальном кресле. Мы находимся на нем пока сотрудник не сдаст экзамен по вождению и не покажет, что он:

знает все правила дорожного движения,

умеет водить,

имеет всю необходимую документацию на авто.

Продуманная стратегия делегирования помогает расходовать имеющиеся ресурсы более эффективно. У менеджеров появляется больше времени на:

решение глобальных стратегических задач;

создание личного бренда, повышение собственной экспертности, разработку и реализацию миссии, налаживание связей со СМИ и привлечение крупных значимых клиентов;

создание сильной команды и повышение эффективности бизнеса, уменьшение количества «узких горлышек», которые не могут быть устранены без топ-менеджера или собственника бизнеса.

В компании «Евросеть», например, были введены определенные правила, связанные с делегированием. В ней тщательно следили за руководителями отделов. Если кто-то из менеджеров перерабатывал, ему рекомендовали перераспределить нагрузку между подчиненными. Если это не помогало, руководителю выделяли помощника, которому тот был обязан передать часть своих задач.

В Google делегирование осуществляется в форме самоуправляемых команд, которые имеют свои цели и задачи. У каждой команды есть лидер, который отвечает за достижение целей, но члены команды имеют право на принятие решений, касающихся их непосредственной области знаний. Это позволяет компании достигать высокой производительности и эффективности в решении различных задач.

Компания Apple использует другую практику делегирования задач – в форме «дерева ответственности». Так каждый сотрудник знает, кому он отчитывается и на кого может полагаться в процессе выполнения. Это позволяет достичь понятного и эффективного взаимодействия в работе всей команды.

Обычно предприниматели полагаются на двух-трех талантливых менеджеров, передавая им свои задачи, что уже дает положительный результат. При этом важно подобрать талантливых управленцев, которым можно доверить руководство всеми процессами работы компании, и научить их самих грамотному делегированию. Но если передать еще большую часть своих обязанностей специалистам компании, то бизнес начнет двигаться вперед с новой, высокой скоростью.

Для достижения успеха в долгосрочной перспективе важно уделить внимание самодиагностике и работе со своими основными страхами. На первых этапах освоения навыка делегирования с ними сталкиваются почти все успешные предприниматели и топ-менеджеры.

Вот список основных факторов, мешающих передавать свои обязанности другим сотрудникам организации:

Страх почувствовать себя ненужным в собственной компании. Большое количество топ-менеджеров и СЕО не знает, что делать после делегирования части своих задач: чем заниматься и как строить собственную профессиональную жизнь.

Страх потерять ценное время на обучение и передачу полномочий: «Долго и сложно объяснять правила выполнения задачи другому сотруднику – лучше сделать все самостоятельно».

Страх упустить контроль над организацией и не заметить, что «корабль» движется совсем по другому курсу. Вдруг компания, подобно «Титанику», перестанет следовать подготовленной, выверенной стратегии и направится к айсбергу?

Страх столкнуться с низким качеством выполнения делегированных задач и с его последствиями, которые приведут компанию все к тому же айсбергу.

Страх ухудшения качества работы сотрудника, которую он выполнял до появлении у него новых полномочий.

Страхи могут поджидать каждого предпринимателя и топ-менеджера на различных этапах делегирования. Это нормально. К встрече с ними важно быть готовым, чтобы не останавливать процесс передачи своих задач другим сотрудникам.

То есть важно двигаться вперед; понимая, что каждый страх можно нейтрализовать. И об этом мы поговорим в данной главе.

Общие рекомендации по успешному делегированию

Что нужно знать предпринимателю

Существует три типа делегирования: делегирование задач, делегирование целей и делегирование полномочий. Мы подробно разберем основные принципы делегирования задач. Процесс их передачи сотрудникам проходит в несколько этапов:

выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу;

выбор исполнителя;

грамотная постановка задачи;

проведение обучающего адаптационного процесса;

контроль результатов.

При делегировании задач руководитель может использовать модель Херши-Бланшера: указывающую, наставническую, поддерживающую и делегирующую.

Качественное выполнение задачи определяется культурой и целостным пониманием, что такое хорошо, а что плохо в части действий и результатов. Система культурных координат и ориентиров помогает сотрудникам действовать эффективно, сонаправленно с компанией и ее целям.

Для сильной команды эффективным будет взаимодействие личностей равного уровня, которые точно понимают свои преимущества и роли. И тогда делегирование не будет разделять команду на начальника и подчиненных, а создаст содружество специалистов, которые вместе станут обрабатывать вызовы, приходящие извне.

Как работает подобный механизм?

договорились, кто сейчас отвечает за конкретные задачи;

решили, как будут действовать;

пошли вперед.

Корпоративная культура отражается на всех составляющих работы организации. В том числе на процессе делегирования и даже на векторе развития компании.

Первый этап: выбор задачи для делегирования и подготовка к процессу

На первом этапе важно определить, что лучше делегировать. Для этого нужно оценить весь объем текущих задач, разделить их на несколько групп («важное и срочное», «важное, но не срочное», «неважное, но срочное») и расставить приоритеты.

Что делегировать нежелательно

Задачи из группы «важное». Для первого опыта делегировать их не нужно, чтобы не навредить репутации компании. Исключением могут стать те задачи, которые являются профильными для специалиста (если ему вы и планируете их передать).

Задачи, которые руководитель сам не до конца понимает, поэтому хочет от них избавиться. Задание может быть неверно истолкована исполнителем, соответственно, результат тоже, скорее всего, окажется не тот, которого хотелось бы достичь. Точное понимание того, чего от тебя хотят и чего нужно достичь – важный фактор.

Стратегические задачи. Например, финальный выбор кандидата на топ-позицию, определение вектора развития предприятия, внесение изменений в ценности, миссию, принципы компании. Выбирать направление развития компании должен сам руководитель.

Перед делегированием важно здраво оценивать каждую задачу. Необходимо научиться разграничивать область своих знаний и своей ответственности, а также область знаний и ответственности другого специалиста.

Что стоит делегировать в первую очередь

Рутинные повторяющиеся задачи. Если они требуют больших временных затрат, можно выделить новую должность в компании для работы над ними. Или же добавить их в функционал действующих специалистов.

Задачи, алгоритм исполнения которых четко разработан и выверен. С ними легко может справится и не самый компетентный сотрудник – не обязательно привлекать топ-менеджера.

Проектные или редко возникающие задачи, для реализации которых исполнитель не обязан иметь глубокие профильные знания.

Перед делегированием стоит обратить внимание на то, насколько четко и понятно описаны процессы, алгоритмы, функции и необходимые действия. И тогда у специалиста будет все, что нужно для достижения поставленных целей.

Путь к реализации задачи должен быть понятен любому исполнителю – от молодых специалистов до людей старшего возраста. Мыслить глобально – «Что дано, и как при помощи этого достичь максимальных результатов» – это особенность мышления предпринимателей. Исполнителям проще работать в рамках определенных стандартов или процессов, которые уже описаны. Не стоит судить о людях по себе, важно оценивать их реальные знания и особенности мышления.

Как ставить задачи?

Определить ограничения по ресурсам.

Дать полное описание задачи с декомпозицией по этапам.

Четко обозначить сроки выполнения и результат.

Обозначить «красные линии» – как и что делать нельзя.

Выделить людей в команде, которых может касаться выполнение поставленной задачи. При этом стоит учитывать то, что степень сложности делегирования растет вместе с размером компании и может затрагивать множество сотрудников.

Проанализировать ситуацию – нет ли конфликта между системой мотивации и делегированной задачей, чтобы менеджер полноценно (а не по остаточному принципу) отвечал за ее решение.

Не стоит делегировать задачи чрезмерно лояльному сотруднику, который согласится взять на себя все, что ни предложат; и тому, который уже перегружен своей работой.

При необходимости описание задачи стоит дорабатывать. Самые сложные и самые объемные из них нужно разбивать на подзадачи.

Исполнитель должен четко понимать, что от него требуется, и точно знать, что делать при возникновении трудностей. При этом менеджеру, который планирует передать часть своих обязанностей, следует сформировать определенный набор правил поведения. Например, «Не справляешься – сообщи руководителю».