Сергей Кравченко – Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера (страница 7)
Второй этап: выбор исполнителя
Исполнителя можно выбирать из четырех основных групп в зависимости от целей делегирования:
Первая группа – начинающие энтузиасты, которые имеют высокую мотивацию, но низкий профессиональный уровень. Они легко берут срочные, но не самые сложные задачи. Их не нужно дополнительно стимулировать, а вот профессиональная поддержка может оказаться весьма кстати.
Вторая группа – «потерянные» новички с низкой мотивацией и низким профессиональным уровнем. Их появление в компании может быть объяснено только отсутствием необходимых кадров на рынке труда. Таким сотрудникам требуется и мотивационная, и профессиональная поддержка. Доверить можно лишь те задачи, которые не являются срочными и важными, а также не требуют особых профессиональных знаний.
Третья группа – уверенные профессионалы с высокой мотивацией. Им можно передавать любые задачи, опираясь на их сильные стороны и индивидуальные особенности. Дополнительной поддержки не требуется.
Четвертая группа – уставшие исполнители. Профессионалы с высоким уровнем подготовки, но низкой на данном этапе мотивацией. При делегировании каких-либо задач потребуется мотивационная поддержка со стороны менеджера. Можно передать задачи, которые больше доверить некому.
Помимо разделения на эти четыре группы, можно применить к сотрудникам тест Белбина (он позволяет выявить то, какая роль или несколько ролей в группе наиболее естественны для работника, а какие ему не подходят) и DISC (психологический тест, который представляет собой классификацию психотипов, названием является аббревиатура нескольких поведенческих моделей: dominance, influence, stability, compliance – доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Использование подобных методов позволяет получить более полные знания о специалистах и эффективно делегировать задачи.
Методы и правила выбора исполнителя
Руководитель может выбирать исполнителя, исходя из анализа его талантов и сильных сторон. А в дальнейшем – укреплять и использовать их для решения важных задач. Можно также попробовать идти противоположным путем – создавать позитивные условия, чтобы прокачивать слаборазвитые качества и умения. Например, кому-то нужно развить финансовые навыки, кому-то управленческие, кому-то коммуникативные. При этом периодически нужно анализировать способности сотрудников, например, раз в год.
Можно создать условия, при которых исполнители сами выбирают себе направления работы. Один из вариантов – объявлять мини-тендеры, по результатам которых самый инициативный сотрудник получает интересную для него задачу. В пару к нему можно поставить специалиста, обладающего компетенциями, необходимыми для ее успешного выполнения. Это даст возможность направить сильную энергию в нужное русло.
Руководитель может предложить работу над задачей нескольким людям и отдать в итоге тому, кто реально заинтересован в ее решении и имеет все необходимые для этого инструменты (нельзя рассматривать делегирование в отрыве от существующих процессов и целей). Сотрудник должен быть высоко заинтересован в результате. Тогда он найдет все недостающие знания, прокачает соответствующие навыки и быстро перейдет к самостоятельному поиску решения.
Третий этап: грамотная постановка задачи
Качество выполнения задачи зависит от качества ее описания и особенностей постановки. Вся информация по ней должна предоставляться исполнителю исключительно в письменном виде. То, что не зафиксировано в такой форме, может быть забыто или изменено.
Протоколы каждой встречи тоже закрепляются письменно. Можно предварительно создать чек-листы. Сотрудник заполняет протокол, а руководитель проверяет его корректность, обращая особое внимание на то, насколько точно исполнитель понимает задачу.
Для оценки возможностей специалиста стоит предложить ему самому описывать задачу, спланировать свои действия по ее реализации и сроки. Пусть исполнитель расскажет о выбранном подходе, необходимых ресурсах, предполагаемых трудностях и методах их решения. Руководитель в это время может задавать дополнительные вопросы, проверять компетенции, подтверждать какие-либо идеи сотрудника, развивать его мысли. Также стоит уточнить, понадобится ли исполнителю помощь и какая, есть ли возможность сократить первоначально установленные сроки. Специалист, которому передается задача, должен четко понимать:
что в итоге от него требуется;
каких результатов необходимо достичь;
какие факторы свидетельствуют о том, что он не справляется, и ему пора обратиться за помощью к руководителю;
нужно ли дополнительно нанимать специалистов для работы над задачей и придется ли задействовать других членов команды.
Для описания и постановки задачи могут быть использованы такие методы, как HD-RW-RM (буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу, и расшифровываются так: заголовок, описание, результат, путь, время и приоритет, мотивация) или SMART (сокращение названий критериев постановки задач: конкретная, измеримая, достижимая, значимая, ограниченная во времени). Работу над крупными проектами можно разбить на небольшие этапы. Это облегчит ведение контроля ситуации со стороны руководителя и сильнее замотивирует сотрудника – он будет воодушевляться небольшими победами на пути к финальной цели.
Если невозможно четко выделить конечный результат, которого необходимо достичь, можно совместно с исполнителем создать хотя бы его идеальный образ. А затем перейти к поискам факторов, позволяющих определить цель более четко.
Как сказать сотруднику о новых задачах
После того, как вы подобрали исполнителя для передачи ему части собственной работы, важно объяснить, почему именно ему решили делегировать ее, а также почему с руководителя сейчас снимается определенная обязанность. Это необходимо сделать для того, чтобы избежать недовольства сотрудника, связанного с изменением планов и объемов работ. Если никто из специалистов не может выполнить срочную задачу, то можно нанять экспертов «со стороны» на аутсорсинг.
Выбранному сотруднику надо объяснить, как новые задачи помогают ему в развитии и в достижении новых профессиональных целей. Чтобы повысить мотивацию исполнителя, стоит также рассказать о его существенном вкладе в общее дело и важной роли в росте компании. Руководителю также нужно показать свою веру в сотрудника, но при этом упомянуть о необходимом контроле с его стороны и сохранении доли ответственности за результат.
Что также важно сделать при делегировании?
Рассказать исполнителю, что будет, если тот не справится, чем это будет грозить ему лично и всей компании.
Показать, что к увольнению ошибки не приведут, но в случае их возникновения необходимо пройти дополнительное обучение.
Четвертый этап: адаптационный процесс и рефлексия. Понимание задачи и выбор пути к ее реализации
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ПРОВЕРКА ИСПОЛНИТЕЛЯ
После получения вводных данных сотрудник сам должен повторить задачу и план ее реализации – то, как он это понял. Уже в ходе этого процесса могут быть выявлены ошибки. И чем раньше они будут выявлены, тем лучше – масштабы последствий окажутся меньше, при определении ошибок на старте. Важно видеть и открыто обсуждать все риски, трудности и возможные проблемы.
Стоит заранее выделить бюджет на исправление ошибок исполнителя. Возникающие проблемы не должны оказаться катастрофой. При этом нужно стараться, чтобы их последствия по количеству и масштабу не выходили за обозначенные ранее рамки.
Сотрудник должен помнить не только о самой задаче, но также держать в уме набор правил ее реализации. Исполнителю также необходимо научиться сразу выявлять события, которые послужат сигналом для остановки работ над проектом. Например, «Если закончились ресурсы – звони руководителю и спрашивай совета», «При возникновении проблемы нужно приходить к менеджеру как минимум с двумя решениями и расписанными последствиями принятия каждого из них». Важно давать исполнителю думать самостоятельно, но при этом корректировать ход его мыслей коучинговыми вопросами.
Совместный тест-драйв
После обсуждения задачи важно совершить совместный тест-драйв, в котором руководитель будет выполнять роль пассажира и наблюдать за водителем (исполнителем). То есть нужно дать возможность специалисту выполнить тестовое задание под контролем руководителя. Это поможет выявить слабые стороны исполнителя и проверить точность понимания задачи на практике.
Контроль реализации задач и общего прогресса
После тест-драйва важно договориться о частоте дальнейших встреч. Возможно, обе стороны устроит график с еженедельными встречами (гибкий или с фиксированными днями), на которых:
● будет обсуждаться прогресс;
● можно будет задать руководителю необходимые вопросы;
● станет выстраиваться и корректироваться стратегия движения;
● будут определяться требующиеся для достижения поставленных целей ресурсы.
Способы получения исполнителем обратной связи от руководителя в другое время тоже должны быть согласованы заранее.
Пятый этап: эффективный контроль событий и результатов
Контроль результатов и этапов реализации задачи должен восприниматься как возможность прийти и свободно получить помощь от руководителя, которая требуется для выполнения задачи. При этом менеджеру нужно создать спокойную доверительную обстановку, в которой исполнитель может честно рассказать о сложностях, не боясь при этом наказания. Стоит приободрять сотрудника: «Чем раньше скажешь о проблеме – тем лучше», «Приходи, и решим проблему вместе».