Сергей Кравченко – Бизнес-хаки. Операционка глазами лидера (страница 5)
пообщаться с теми, кто этот путь уже проходил;
определить людей, которые готовы двигаться с вами и приобретать новый опыт;
подумать над тем, кто может занять позицию трекера, наставника и сотрудника.
Метод №3 «Телесное полевое решение»
В психологии и эзотерике считается, что именно тело отвечает за самые глубокие негативные сценарии, которые могут развернуться в жизни. Оно знает примерно на три месяца вперед все событийные ряды, сформированные вашими решениями и внешним влиянием. Поэтому в расстановочных техниках психологии и в эзотерике есть способ, который позволяет почувствовать «чистую» реакцию тела на любой ваш выбор.
Для принятия решения необходимо взять листы бумаги; написать на них по одному возможному варианту, который вы рассматриваете. Затем их нужно перевернуть, перемешать и разложить на полу таким образом, чтобы вы не знали, какой лист с каким решением.
Дальше следует отвлечься – глубоко подышать, успокоиться, попить воды, чтобы прийти в нейтральное состояние. Затем необходимо вставать на каждый лист по очереди, снова глубоко дышать и сосредоточиться на том, как будет ощущать себя тело, когда вы переступаете с одного из них на другой. После этого лучше записать все ощущения, мысли, идеи и чувства при переходе к каждому из листов. А как прочувствуете всю глубину ощущений вашего тела; переворачивайте бумажки; смотрите на то, что написано на них; и снова обращайте внимание на физические чувства. Что вам говорит тело? Какие будут последствия каждого решения?
Метод №4 «Шесть шляп»
«Шесть шляп мышления» – это ролевая игра, в которую могут играть один или несколько человек из команды. Смысл заключается в том, что при надевании каждой из шляп, определенным образом меняется угол рассмотрения задачи и проблемы:
Когда человек надевает белую шляпу – он изучает проблему, решение, вопрос с позиции фактов, раскрывает их как можно шире.
Когда человек надевает красную шляпу – он смотрит на проблему, решение, вопрос с точки зрения чувств, подробно рассказывает о них.
Когда человек надевает желтую шляпу – он оценивает плюсы решения, вопроса, раскрывает их как можно шире.
Когда человек надевает черную шляпу – он обращает внимание на минусы решения, вопроса, широко их раскрывает.
Когда человек надевает зеленую шляпу – он творчески смотрит на проблему, решение, вопрос, подробно объясняя свою точку зрения.
Когда человек надевает синюю шляпу – он видит в проблеме, решении, вопросе процесс и детально объясняет их с этой позиции.
В результате получается масштабное исследование вопроса, которое позволяет собрать большое количество данных, точек зрения, фактов и другой важной информации для принятия решения.
Метод №5 «SWOT-анализ»
Классический метод SWOT-анализа успешно используется при принятии разнообразных решений. При таком подходе создается и заполняется таблица из четырех квадратов:
В первом подробно разбираются преимущества, которые открываются в сложившихся условиях. Например, чем мы сильнее конкурентов?
Во втором квадрате детально описываются слабые стороны ситуации или вопроса. Например, какие узкие места в нашей компании?
В третьем квадрате проводится глубокий анализ возможностей. Например, где я вижу потенциальные точки роста – нереализованные идеи конкурентов или ниши рынка, которые сейчас освободились.
В четвертом квадрате рассматриваются внешние и внутренние угрозы, которые могут оказать влияние на ситуацию или вопрос. Например, турбулентность рынка; высокий уровень стресса, который мешает сотрудникам качественно работать.
Таблицу, полученную в результате SWOT-анализа, необходимо изучить самостоятельно или со специалистами (в некоторых ситуациях действовать в одиночку не рекомендуется), а полученные выводы можно использовать для принятия грамотного решения.
Руководство по обращению со страхами при принятии решений
Полностью игнорировать тревоги и страхи при принятии решений не рекомендуется. Они часто имеют под собой реальную основу и указывают на зоны, которые требуют дополнительного внимания.
В книге Ричарда Х. Талера и Касса Р. Санстейна «Nudge» хорошо раскрывается тема того, что люди в большинстве своем принимают неправильные решения, так как не являются экспертами. То есть можно сразу подходить к любой ситуации с позиции того, что любое решение будет (скорее всего) неправильным, а значит важно понимать:
как действовать в случае проигрыша,
как исправлять ситуацию,
как выбирать новый маршрут.
Раньше готовность к провалам и убыткам была необходима при принятии решений в зоне неопределенности. Сейчас зона неопределенности увеличилась в связи с ситуацией на мировом рынке, поэтому к большинству решений лучше относиться как к гипотезе:
рассматривать множество возможных решений,
использовать вариант малых инвестиций,
держать фокус не на самом решении, а на векторе движения, чтобы путь развития был сонаправлен долгосрочной стратегии.
Когда управленец в целом знает, куда идет, он может расставить промежуточные цели и контрольные точки движения в рамках любого принятого решения. Это позволит уменьшить страхи и при необходимости проработать измеримые параметры для смены вектора действия.
Контрольные точки помогут сформировать стратегию запасных вариантов, при которой команда будет понимать:
Что самое худшее может произойти, если будет принято ошибочное решение? Хватит ли ресурсов справиться с самым неблагоприятным исходом?
Как минимизировать риски, если все их можно разделить на три части: финансовые риски, риски в области отношений и в сфере безопасности?
В каких точках стоит изменить решение, если оно в дальнейшем приведет к неудовлетворительным результатам?
Как упростить процесс изменения решения в контрольных точках?
На ментальных картах или треугольниках в Notion можно визуализировать все страхи, риски и запасные варианты. Это поможет структурировать информацию и прописать конкретные негативные и позитивные сценарии, способы выхода из тупиковых ситуаций; привлечение необходимых ресурсов; поиск возможностей влияния на ситуацию.
Рефлексия, визуализация и структурирование информации помогают увидеть ситуацию шире – и до принятия решения, и после него. Можно анализировать варианты предыдущих выборов, которые раньше казались верными, но не сработали так, как ожидалось. При этом стоит выявить способы принятия этих решений и факторы, которые не были учтены ранее. Подумайте, возможно, их стоит взять во внимание в текущей ситуации.
Последний важный пункт и ловушка, в которую можно попасть при принятии решений
В этой главе мы собрали большой объем инструментов, которые можно опробовать для того, чтобы выяснить:
какие методы мне позволяют эффективно принимать решения прямо сейчас?
какие инструменты помогают разобраться в ситуации и в своих чувствах?
какие способы стоит использовать для принятия регулярных и ключевых решений, а также для совершения правильного выбора в сложных ситуациях?
Вместе с тем важно понимать, что наши мысли нередко застревают в страхах, рефлексии и размышлениях. И все это не должно становиться способом избегания действий.
Нужно четко видеть, когда вы погрязли в рефлексии. И тогда стоит начинать использовать все подряд методы по принятию решений – научиться вовремя останавливаться, выдыхать и совершать небольшие действия. Именно они могут дать конкретные результаты для постепенного выстраивания дальнейшей стратегии. Необходимо помнить о том, что любое (и даже ошибочное) решение дает опыт, помогает сделать выводы и в дальнейшем действовать более точно.
Любые последствия решений можно перевернуть себе «в плюс» —
найти преимущества в произошедших событиях.
Делегирование
Как масштабировать бизнес путем перераспределения зон ответственности
На девиз «Хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам» опирается большое количество топ-менеджеров и СЕО компаний. Но даже самый эффективный собственник бизнеса не сможет обойтись без делегирования. Эта важная составляющая роста бизнеса окутана всевозможными страхами, мифами и байками. Большинство из них о том, как «один знакомый предприниматель много лет успешно развивал свой бизнес, а потом делегировал задачи сотрудникам, и они развалили компанию».
В этих байках мало правды. Но многие руководители, действительно, привыкли опираться только на себя, потому что по каким-то причинам не особо доверяют собственной команде не доверяют собственной команде. Они ведут длительную изнуряющую борьбу с делегированием задач, тем самым тормозя развитие своего детища.
На практике выручка компаний, в которых руководители уверенно используют делегирование, в среднем выше на 33%, чем в тех, где топ-менеджмент геройствует и тянет на себе все.1
При отсутствии или низкой культуре делегирования руководители тратят много времени на самостоятельное решение рутинных задач. Такой формат функционирования компании мешает сотрудникам развиваться, ослабляя команду в целом, а, значит, и всю организацию.
Делегирование – это навык, который необходимо оттачивать, чтобы добиться мастерства. Для этого важно выявить принципы, правила и этапы, чтобы грамотно выстроить процесс. Нужно также изучить все «подводные камни», которые могут снизить его результативность и повысить риски возникновения сложностей. Только после этого стоит переходить к подбору и внедрению эффективных инструментов для передачи важных полномочий специалистам компании.