Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 7)

Формат обратной связи

Все нижеприведённое справедливо для письменных коммуникаций и для общения по телефону или личных встреч.

В целом обратную связь можно поделить на 3 различных типа – «Стрела», «Маятник с гвоздём», «Петля обратной связи». См. рис. 1.3.

Рис. 1.3. Формы обратной связи

Самая простая в обратной связи «стрела» – вылетело и всё. Вы или член команды проекта высказывает информацию, на которую не предполагается предоставление ответа именно нам от получателя, развитие диалога. Также в таком сценарии факт получения (осознания) сообщения и реакция стейкхолдера на сообщение не отслеживается. Вариантами таких сообщений могут быть:

– где мы просим обратить внимание на какой-нибудь внешний фактор, например, что баланс SMS сервиса, который используют коллеги подходит к концу;

– информирование о старте фазы проекта, к которому приступила команда проекта;

– о получении информации без обязательств – «принято».

– сообщение проведения регламентных работ в пятницу в 15.00. Мы не ждём что нам что-то пришлют в ответ.

– информирование о качестве предоставленной информацию и следующих шагах, «Спасибо что так подробно заполнили опросник, 1 марта мы вам предоставим развёрнутый для вас рабочий прототип». Если в такой ситуации не дать информацию о следующих шагах, то возможна вероятность запроса сроков от стейкхолдера. Мы сами создаём условия для следующего варианта – «Маятника с гвоздем». Но мы, опережая его в мыслях, не даём ему повода развивать диалог. Используя чёткую «стрелу» – мы можем поставить точку в данной ветви коммуникаций на наших условиях.

Хочу привести пример негативно окрашенной стрелы, которой стреляют в эмоциональном порыве. Предположим, что вы ждёте, что в соседнем отделе заполнят для вас табличку в Excel и пришлют вам. Все сроки давно пришли и это уже не первый раз. Проходя мимо отдела утром на работу, вы вспоминаете о табличке и заходите к ним в кабинет. На вопрос – сделана табличка получаете отрицательный ответ, и естественная реакция – выстрелить обратной связью – «Вечно вы не можете предоставить заполненную табличку вовремя». Монолог завершается, и вы идёте дальше к себе в кабинет. Вот такая получилась стрела, потому что в вашем сообщении прямо тут и сейчас вы не ждете ответа.

«Маятник с гвоздем» – Это обычная задача из учебника физики за 9 класс, в которой на пути маятника на подвесе, движущегося вдоль стены вбит гвоздь и часть колебаний протекает вдвое быстрее из-за укорочения нити после контакта с гвоздем. На самом деле это задача двух маятников, которые движутся просто с разной амплитудой и скоростью, что как нельзя лучше характеризует данную форму обратной связи. Кстати, и затихает данный маятник быстрее. Такой обмен подразумевает предоставление нам ответа на выдачу нами обратной связи. Сначала мы проводим выдачу существенного объема предварительно и тщательно подготовленной информации (большое плечо маятника). При этом мы предполагаем возврат к нам обратно в одно-два предложения, без сильных затрат от стейкхолдера (короткое плечо маятника). Таким образом достигается уменьшение периода работы маятника.

В проектной деятельности такой маятник проявляется в том, когда вы формируете ваше сообщение таким образом, что в ответ вам задают только 1-2 вопроса и переписка или встреча заканчивается, т.е. маятник затухает.

Формами второго, малого, маятника от стейкхолдера могут быть:

– предоставление санкции на какие-либо действия: «Согласовано, действуйте»;

– подтверждение что зафиксированное в документе правильно нами было понято и можно использовать в рамках проекта – «да, с моих слов зафиксировано верно»;

– уточняющие вопросы, по ходу изучения большого объёма информации;

– оценка выполненных нами качества расчётов и выкладок.

Очень хорошо, когда такая форма взаимодействия со стейкхолдерами С-уровня выстраивается по умолчанию. Хорошим мастерством предоставления обратной связи в форме «маятника» с такими стейкхолдерами является, когда он может на вашу информацию ответить «Ок» или «Хорошо».

Последняя форма обратной связи – «Петля» же подразумевает полноценный, относительно равный обмен информацией между участниками. Это очень тесное взаимодействие, при этом как правило на равных. Поэтому, как правило возможно, между рядовыми членами команды и стейкхолдерами А и B уровней. Если сложились хорошо отношения между руководителем проекта и заинтересованной стороной С-уровня – очень важно провести время в полноценном обмене информацией.

Рекомендованные разрешённых по умолчанию форм предоставления обратной связи стейкхолдерам сведены в таблицу:

Обратная связь по

COIN

Что бы лучше научиться давать обратную через сообщения, письменные или вербальные, хорошей практикой является применение предоставления обратной связи по COIN. Модель COIN – это акроним, последовательно описывающий четыре ключевых этапа предоставления обратной связи: Контекст (Context), Наблюдение (Observation), Влияние (Impact), Следующие шаги (Next steps).

С- Контекст: Цель – обозначить тему и ситуацию. Например, начать с фразы «Я хотел бы обсудить с тобой нашу вчерашнюю встречу с начальником отдела продаж, чтобы вместе разобрать детали".

Если пройти этот этап, возможно допустить ошибку, ведь прямой переход к проблеме без "подготовки почвы", скорее спровоцирует оборонительную реакцию и полноценного конструктивного диалога не получится. При этом важно отделить личность от случая: вы обсуждаете не человека, а конкретный эпизод в конкретных обстоятельствах – контекст.

О – Наблюдение

На этом этапе необходимо описать конкретные, наблюдаемые действия или поведение, избегая интерпретаций, оценок и обобщений. Фокус – на фактах, которые видели вы или другие.

Говоря про «другие», хотел бы заметить, что общественное мнение может выступить мощным усилителем обратной связи – оно придаёт ей вес, и избавляет РП от сбора серьёзной доказательной базы. Ведь в головах людей, в отличии от персональной оценки, коллективное суждение воспринимается как объективный "барометр" качества действий.

Поэтому, когда хочется усилить позицию, в моменты когда «моего я» может не хватить, смело используйте фразы «Они все увидели…», «им сразу стало видно…», «я обратил внимание как на это среагировал ФИО топ-менеджера».

I – Влияние

На этом этапе мы строим взаимосвязь между действием и его последствиями. Здесь необходимо провести объяснение, почему упомянутое наблюдение важно и какое влияние – позитивное или негативное —оказало на проект, команду, бизнес-результат или атмосферу.

N– Следующие шаги

Завершающий, самый как мне кажется конструктивный этап. Обратная связь без вектора развития бесполезна. Цель – совместными усилиями выработать план действий на будущее или выработать договоренности. Пусть они будут простые и маленькие, но все-таки позволят изменить ситуацию к лучшему, пошагово двигаясь в нужном направлении.

На этом этапе лучше всего задавать открытые вопросы и предлагать варианты. Но не в формате «подчинения», а обсуждения, закрепив у коллеги право отвергнуть идею или предложить свой, контр-план.

Меня спрашивают, если давать обратную связь по COIN как лучше этапы распределить по времени, на все по равно, или на какой-то лучше потратить больше.

В зависимости от типа личности и уровня налаженности коммуникаций время потраченное на каждый этап может варьироваться.

Например, для члена команды который целеустремлен, нетерпелив, прагматичен, ценит эффективность и контроль можно сократить введение и оперируя цифрами сделать уклон на влияние и решение:

Контекст: Сразу к сути.

Наблюдение: Четко, с цифрами и датами, только факты, в прямой взаимосвязи с результатом. Избегаем общих враз «Всегда», «никогда» и других.

Влияние: Акцент на влияние на цель, KPI, скорость, бюджет.

Следующие шаги: Заранее подготовиться и предложить выбор из быстрых, низкозатратных по энергии решений. Не делаем фокус на «Почему», лучше на "что" и "когда" и «кто».

А для того, кто сильно эмоционален, дружелюбен, ориентирован на людей, и больше всего в работе ценит гармонию и признание – лучше всего поддерживаться позитивной тональности в диалоге и сделать акцент на поиске решения, чем разбирательств в ситуации.

Контекст: Диалог лучше начать с позитива, приведя конкретный пример, демонстрирующий ценность человека для команды и проекта, а потом подойти к теме.

Наблюдение: Без жёстких и резких формулировок, сильный упор на наблюдения коллег.

Влияние: Акцент так же лучше выдать с упором на атмосферу в команде, чувства коллег или клиентов о данной ситуации.

Следующие шаги: Обязательно в начале похвалить за готовность к диалогу, потом сделать серьёзный упор на совместном поиске решения, обещать поддержку.

COIN прекрасно работает «сверху вниз» и «снизу вверх»:

Сверху вниз (от руководителя к сотруднику): Использует COIN для постановки задач, корректировки поведения, оценки результата. Основный упор демонстрация и закрепление власти, и формирование ощущения партнерства.

Снизу вверх (от сотрудника к руководителю или системе): Это очень важный вектор способствующий улучшению процессов. Главное, поделиться с сотрудниками о том как COIN работает, как правильно давать обратную связь по этой методике и создать у членов команды ощущение безопасности и того, что РП прислушается к их мнению. Тогда сотрудник, используя упор на «Наблюдение и «Влияние», может предоставить РП важную информации о неэффективности инструмента или управленческом решении.