Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 6)
2. Разрозненность и несогласованность информации. При использовании множества интерфейсов возрастает риск того, что информация будет разрозненной и не согласованной между различными каналами. Это может привести к недоразумениям, ошибкам и снижению общей эффективности проекта.
3. Увеличение времени на управление коммуникациями. Отслеживание, поддержка и управление большим количеством коммуникационных интерфейсов требует дополнительного времени и ресурсов. Приводит к тому, что участники проекта отвлекаются от основной работы и это не только снижает продуктивность, но и приводит к созданию неудовлетворённости, раздражительности и атмосферы негатива внутри команды.
4. Сложности в отслеживании и анализе коммуникации. С увеличением количества интерфейсов усложняется отслеживание и анализ коммуникации в проекте. Это может затруднить выявление проблем, оценку эффективности коммуникации и внесение необходимых корректировок.
5. Снижение эффективности командной работы. Участники проекта тратят слишком много времени на переключение между различными интерфейсами и эффективность снижается.
6. Увеличение затрат на инструменты и технологии. Использование множества коммуникационных интерфейсов требует дополнительных затрат на приобретение и поддержку. Это, в свою очередь, приводит к увеличению бюджета проекта.
Чтобы минимизировать негативные последствия использования большого количества коммуникационных интерфейсов РП необходимо:
– оптимизировать количество интерфейсов;
– использовать интегрированные решения, объединяющие несколько коммуникационных каналов в одном окне или приложении;
– провести обучение участников проекта.
Сеанс связи, по сути, временной промежуток, в течение которого происходит обмен информацией между двумя или более участниками через определённую коммуникационную систему или канал.
Для целей соблюдения формальностей и требований различных регламентов в ряде коммуникаций взаимодействие возможно только в определённой форме – например в виде обмена цветными сканами с последующей отправкой курьером бумажных документов. И все это происходит потому, что в договоре или регламенте чётко прописано какая группа документов несёт «юридически» значимое значение.
Далее по тексту будут использоваться термины Сторона «А» – руководитель проекта и Сторона «B» – любой другой участник общения.
Теперь поговорим о цвете коммуникаций. Это понятие достаточно относительное, и связано с количеством энергии, которую затрачивается для создания, последующей передачи сообщения и получение «результата» от такой передачи. В целом я выделяю 4 типа коммуникаций: Зелёные, Жёлтые, Синие и Красные (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Цвет коммуникаций
Зеленые – коммуникации, в которых получатели понимают вас с полуслова, не требуют следования приказам и регламентам, результат достигается легко. Энергия, которая затрачивается на такое взаимодействие, меньше полученного результата, а осадок от общения остаётся приятный, стимулирующий для продолжения коммуникаций и сотрудничества. Как правило стиль общения уже сложился, комбинация различных каналов связи и расписание общения оптимизированы
Можно и даже нужно добавлять в них эмоциональную составляющую – Улыбаться, в переписке использовать смайлики, всячески поддерживать состояние лёгкости и простоты общения. Такое поведение необходимо
Называйте почаще оппонентов «друзьями» вместо «коллеги», используйте термин «просьба», вместо требуется сделать.
Возможные переходы: в синие, когда эмоциональная связь охладела или же в красные, когда Сторона «B» начинает использовать не только в свою пользу положения регламентов, но еще и подливают негативной окраски или напряжения во взаимодействие.
Начальные коммуникации имеют «Жёлтую» окраску и явно прослеживаются, когда стиль взаимодействия со Стороной “B” ещё не сложился и пробуются различные каналы связи и варианты тональности общения чтобы выработать определённый стиль. Тут возможны ошибки с обеих сторон, возможные перегибы на местах.
РП, понимая что общение и взаимодействие только начинается, нужно быть осторожным, ведь ошибка может испортить впечатление о самом РП и его команде. Лучше не спеша, избегая эмоциональной окраске в сообщениях, попробовать разные каналы связи – личное общение, телефон или электронную почту, а найдя подходящий канал, искать уже тональность и манеру обмена информацией.
Возможные переходы:
–в Синие коммуникации, если при использование стандартных шаблонов общения не привело к достижению ожидаемого РП эффекта, тогда на помощь приходят положения описанные в документах или Уставе проекта.
–в Красные коммуникации, если первоначально коммуникации не сложились, или возникли обиды, которые стали требовать слишком много энергии.
– В Зелёные коммуникации, если все получилось по плану.
Синие – данный тип коммуникаций базируется на требованиях внутренних распорядительных документов, законодательства или прямого распоряжение высшего начальства. Вписанные в Устав проекта положения о полномочиях и обязанностей участников так же окажутся в виде инструмента. В таких условиях руководитель проекта и другие участники ограничены требованиями данных документов в выборе способов общения и каналов связи.
Мастерство РП проявляется в нахождении «подходящих» положений внутри документов или топ-менеджеров, толковании в свою пользу и эксплуатация в интересах проекта.
Если речь идёт о вербальном взаимодействии – результаты обязательно фиксируются в протоколах или «итоговых» письмах, как это требует положения регламентирующих документов.
В письменных коммуникациях взаимодействие в основном формализовано и активно используются формы и шаблоны, которые разработаны ранее.
Ярким примером синих коммуникаций – является сдача еженедельного отчёта о ходе проекта в проектный комитет. Форма заранее придумана, главное её скачать заполнить и отправить в определённый срок по чётко определённому каналу связи. Любое отклонение фиксируется и может быть воспринято как проступок совершенный любой из сторон. Такие нарушения активно порицаются со стороны менеджмента, и основная энергия РП направлена на соблюдение «буквы».
В таких коммуникациях лучше всего придерживаться формулы «Пусть меня ругают за то, что плохо сделано, чем за то, что не сделано».
Красные – сложные, множественные, сразу в нескольких каналах связи. Стоимость достижения результата при таком взаимодействии резко возрастает за счёт вложения дополнительной энергии, чтобы объяснить суть и отстоять своё мнение. В основе красных коммуникаций лежит субъективная оценка стороны «B» выраженная в каких-то обидах или негативной оценке проекта. Будучи облачённым серьёзными полномочиями, такой человек может создать серьёзные проблемы для команды проекта или РП, и на преодоление препятствий или соблюдения формальностей потребуется много энергии.
В процессе диалога во время «красных» коммуникаций на ваш вопрос вместо ответа получаете обратно ряд других вопросов.
Будут появляться дополнительные требования и указания, чтобы решить ваш вопрос, и не удивительно что они возникнут не своевременно. Общение будет похоже на бег с препятствиями в тумане, когда не известно, что ждёт дальше.
Во время такого взаимодействия растёт напряжённость между оппонентами, появляется раздражительность, отсутствует желание, после достижения результата, продолжить общение по другим задачам.
Эмоциональный фон внутри переписки нейтральный, никаких переходов на личности, язык строгий.
Возможные переходы: Зелёный, если удалось преодолеть коммуникационные барьеры и изменить субъективное мнение о себе и проекте.
Обратная связь: подход COIN, типизация, векторы, направленность
Для любого современного руководителя проекта самая большая мозоль на языке именно от этой комбинации слов «Обратная связь». Её просят, дают по поводу и без, забывают дать и снова просят. Обратная связь (в текстовом общении часто используется сокращение – ОС)– это ответ или реакция на какое‑либо действие или сообщение. Например, когда вы что‑то сказали, а собеседник ответил – подтвердив, что вас услышал и правильно понял, или когда вы выполнили работу, а вам дали оценку. Она помогает понять, всё ли сделано правильно, что можно улучшить и как двигаться дальше.
В книге «Проектная команда под контролем: Как достигать результатов вместе» я уже описывал детально типизацию подходов по обратной связи – и её можно поделить на 3 различных типа – "Стрела", "Маятник с гвоздём", "Петля обратной связи"9.
Обещав, кому-то предоставить обратную связь вы можете сделать это двумя способами – сообщением и результатом, который станет виден «Стороне B», словно зелёная ракета, запущенная в небо, как только ты достиг вершины на той стороне. Это обратная связь без общения. Единственное условие, что форму такого сигнала надо оговорить заранее. При такой форме обратной связи отсутствует "Стороны А" и источником сигнала является не человек, а система (какой-либо тест + изменение какого-либо артефакта), что делает обратную связь абсолютно беспристрастной и авторитетной.
Примером такой формы обратной связи может быть, когда цвет кнопки в продуктовом приложении создающего специальный для пользователя отчёт поменяется с серого (неактивная) на голубой (активная). А заранее договориться с пользователем, как только появится возможность её нажать, значит мы все сделали – можно работать.