Сергей Барамба – Триединство проекта: Стейкхолдеры, Команда, Коммуникации (страница 5)
При этом вербальные коммуникации сосредоточены в первую очередь на диалогах во время событий:
–Планирование спринта, ревью, ретроспектива – это структурированные вербальные сессии для совместного принятия решений. На них молчать нельзя, каждый должен высказаться.
–Daily Scrum: Краткий устный синхрон команды (формат 3-х вопросов – лишь пример).
–Постоянное обсуждение: Неформальные обсуждения между Владельцем продукта и Командой о бэклоге.
Важное правило – Все общение должно быть направленным на самую важную цель (фокус на ценность) и основанным на фактах (прозрачные артефакты), а не на предположениях.
Теперь перейдём к другому популярному фреймворку – KANBAN. Фундаментальной книгой по данному подходу к управлению проектами является THE KANBAN GUIDE7 от мая 2025 года. Что интересно, но слово коммуникации (communication) в данной книге встречается 0 (ноль) раз. Хоть коммуникации не описаны как отдельная практика, они являются естественным следствием применения метода, и это мы увидим ниже.
Вместо предписанных встреч Kanban встраивает коммуникацию в саму систему работы, делая её более асинхронной и визуальной. Это достигается через три основные практики, которые прямо или косвенно формируют коммуникацию:
Визуализация рабочего процесса (Kanban board): Доска служит единым источником правды, заменяя статусные встречи. Прогресс, ответственные и блокировки видны всем моментально.
Сделать политики явными: Чёткие правила (критерии "готово", лимиты WIP) создают общее понимание, уменьшая необходимость в согласованиях и уточнениях.
Управление потоком и обратные связи: Лимиты незавершённой работы (WIP) и метрики потока (например, время цикла) выступают как невербальные сигналы, указывающие на проблемы, которые нужно обсудить.
В отличие от Scrum, где коммуникации формализованы в событиях, Kanban смещает фокус на создание прозрачной, самообслуживающей системы, где информация течёт через визуальные артефакты и явные правила, сокращая зависимость от синхронных встреч.
В отличие от Scrum где типов встреч не так много, в канбан их аж 7:
1.Ежедневно – Daily Standup / Kanban Meeting (Ежедневный стендап) – Короткая синхронизация команды для устранения блокеров и поддержания потока работ.
2. Еженедельно – Replenishment Meeting (Встреча пополнения) - Отбор новых задач из бэклога для выполнения с учетом приоритетов и доступной мощности команды.
3. По мере необходимости Delivery Planning Meeting (Встреча по планированию поставки) – Координация сроков поставки, синхронизация зависимостей и планирование релизов.
4. Раз в две недели – Service Delivery Review (Обзор предоставления услуги)– Оценка удовлетворенности клиентов и соответствия работы их ожиданиям и целям организации.
5. Ежемесячно – Risk Review (Обзор рисков) – Выявление и смягчение потенциальных рисков, угрожающих срокам, качеству или стабильности потока.
6. Ежемесячно или раз в два месяца – Operations Review (Операционный обзор) – Анализ и улучшение взаимодействия между командами и сервисами для глобальной оптимизации потока.
7. Ежеквартально – Strategy Review (Стратегический обзор) – Переоценка и корректировка стратегии на основе обратной связи от рынка и операционной деятельности.
Все они создают систему обратной связи для управления потоком работы и её постоянного улучшения.
Интерфейсы коммуникаций и их цвет.
Интерфейсы коммуникации являются каналами передачи информации и в проектах играют ключевую роль для обеспечения эффективного взаимодействия между участниками команды, стейкхолдерами и внешними партнерами.
Некоторые из таких интерфейсов уже есть в Компании и РП только остаётся придерживаться правил использования, а другие предстоит найти и эффективно использовать внутри проекта.
В основном интерфейсы коммуникации в проектах делятся на внутренние и внешние.
Внутренние интерфейсы обеспечивают взаимодействие и обмен информацией между членами проектной команды, руководителями, специалистами различных отделов. Внутри команды важна прозрачность и своевременный обмен данными.
Внешние интерфейсы связаны с заинтересованными сторонами за пределами команды: заказчиками, поставщиками, подрядчиками, регуляторами и другими организациями. Эффективная коммуникация с внешними участниками требует четко определенных каналов и форматов отчетности. Например, регулярные презентации статуса проекта для заказчика или договоренности по обмену документацией помогают поддерживать доверие и избегать недоразумений.
Руководитель проекта должен осознавать, что различные неясные или неполные сообщения могут привести к ошибкам в реализации задач или задержкам. А значит надо стремиться использовать или придумывать стандартизированные формы и протоколы общения, которые позволят избегать двояких толкований и станут доказательной базой для разбора спорной ситуации.
Эффективное управление интерфейсами коммуникации начинается с их планирования на начальных этапах проекта. В рамках планирования разрабатываются стратегии обмена информацией: кто кому сообщает, с какой частотой и в каком формате- заполняется план коммуникаций проекта. Также важно в процессе реализации проекта регулярно проводить оценку эффективности существующих каналов и при необходимости их корректировать.
Управление коммуникациями тесно связано с процессом управления конфликтами, потому что разрешение конфликта происходит с использованием одного из интерфейсов.
Помимо направлений обмена информации относительно команды (внешние и внутренние) интерфейсы можно типизировать следующим образом:
1. Аналоговые:
1.1 Face-to-Face8 встречи – старая как мир, привычная встреча или совещание.
1.2 Твёрдая копия – бумажный документ играющий важное значение для проекта.
1.3 Доски, флипчарты, стенды – любые инструменты на которых нанесена информация и используется для реализации проекта.
2. Электронные:
2.1 Инструменты совместной работы – в них члены команды и внешние участники могут одновременно работать над документами и данными – примерами таких инструментов могут облачные редакторы документов и таблиц.
2.2 Точка входа в команду – это клиентские порталы, форумы для пользователей, Тикетная система.
2.3 Хранилище знаний и информации – это база знаний куда вносит информацию все члены команды и где аккумулируются различные данные о проекте.
2.4 Инструменты мгновенного обмена информацией – привычные в работе мессенджеры, чаты.
2.5 Программные решения для обеспечения видеоконференции (ВКС)
2.6 Система управления проектом – место, где находится расписание проекта, доступные ресурсы, члены команды видят свои задачи и отмечают прогресс по их выполнению.
2.7 Поддерживающие и регламентирующие системы – например, финансовая система Компании, где обязаны работать все сотрудники или тикетная система другого отдела компании, через которую возможно общение и постановка задач. Сюда же входят «общесправочные» системы (например, правовые) и новомодные «чат-боты с искусственными интеллектом».
Правильная комбинация используемых интерфейсов команде проекта помогает команде тратить энергию не больше необходимого и создаёт правильный микроклимат в команде. Но РП мало только выбрать используемые инструменты, главное определить какой для каких задач предназначен и донести эту информацию для членов команды. Помимо плана коммуникаций проекта, РП может сформировать внутренний для команды документ, приведённый на рисунке 1.1.1.
Рис. 1.1 Решаемые задачи коммуникационными интерфейсами
В поле «Решаемая задача» РП указывает конкретные задачи, с которыми могут столкнуться члены команды в рамках проекта. Такими задачами могут быть:
– Фиксация и обработка обращений пользователей и клиентов
– Ведение внутренней документации и сохранение накопленных знаний
– Согласование различных документов среди сотрудников
– Постановка и отслеживание проектных задач членам командами
– Работа с электронной почтой, календарем, контактами
– Проведение видеоконференций
– Получение информации о требованиях действующего законодательства
– Ведение финансовой информации, учет перемещения оборудования на складах
– Сетевое хранение файлов и документов
В поле «Ссылка на ресурс» может быть приведено не только указание на расположение дистрибутива, но и инструкции по работе с ним.
На мой взгляд очень важным является столбец «Критерии эффективной работы с инструментом», в котором РП описывает конкретные показатели и условия, которые позволяют оценить, насколько успешно и продуктивно используется инструмент.
Например, для инструмента «Фиксация и обработка обращений пользователей и клиентов» критериями эффективной работы могут быть:
– Все обращения клиентов о продукте проекта фиксируются в данном инструменте.
– В инструменте доступно достаточное количество лицензий для пользования системой необходимому количеству специалистов.
– Члены команды ознакомлены с Памяткой по эффективной работе в тикетной системе расположенной по ссылке
Использование большого количества коммуникационных интерфейсов внутри проектов одновременно в проекте может привести к следующим последствиям:
1. Перегрузка информацией и сложностью. Участники проекта могут столкнуться с информационной перегрузкой из-за множества каналов коммуникации. Это может затруднить восприятие и обработку информации, снизить эффективность коммуникации и увеличить риск пропуска важных сообщений.