Сара Форден – Дом Гуччи. Сенсационная история убийства, безумия, гламура и жадности (страница 69)
Новые увольнения во Флоренции и новые методы американцев озлобили Клаудио Дель’Инноченти и флорентийских рабочих. Они воспротивились директивам де Соле, заработав прозвище
– Маурицио настроил всех против де Соле, все его ненавидели, – говорил Риччи. Но де Соле не сдавался. После того как он чуть не подрался с Клаудио Дель’Инноченти на заводской стоянке, де Соле принял условия своего противника.
– В конце концов я сел за стол с Клаудио и попросил его объяснить мне, почему система не работает, – рассказывал де Соле. – И я обнаружил, что в основном дело было в отсутствии прогнозов и решений. Нужно ли нам закупать черную кожу? Хорошо, давайте закажем!
Де Соле стал доверять Дель’Инноченти и повысил его до директора по производству.
– Сначала ты был моим врагом, теперь ты мой друг, – говорил он позже Дель’Инноченти, который скрывал острый ум за своей медвежьей внешностью.
– Де Соле был самым большим активом компании, – сказал Северин Вундерман много лет спустя, хотя он не был большим поклонником де Соле. – Он был как ива на ветру, которая гнется, но никогда не ломается.
Де Соле вернул то, что раздала «Гуччи», сначала под руководством семьи – Родольфо, Альдо и Маурицио, – а затем под управлением «Инвесткорп». Его толкали, оскорбляли и не признавали его заслуг, но он не сдался и не ушел.
– Доменико де Соле был единственным человеком, который действительно понимал компанию, как она работает и что потребуется для ее запуска, – говорил Риччи. – Это был поворотный момент. Де Соле был очень эффективным мотиватором.
– Он все наладил, – согласился Маззетти. – Он работал с утра до ночи; он был настоящей занозой в заднице, потому что звонил всем рано утром, ночью, по воскресеньям – в общем, в любое время. В основном этим он и занимался. Он проводил по две или три встречи одновременно и бегал туда-сюда между ними – ему постоянно не хватало конференц-залов!
Тем временем Фланц распорядился отремонтировать и расширить офисы «Гуччи» в Скандиччи, которые за годы забвения обветшали. Он обновил административные кабинеты, сделав их более элегантными. Рядовые сотрудники и секретариат прошли курсы повышения квалификации – многим из них не хватало необходимых административных или языковых навыков.
Фланц взял за правило каждый день спускаться из своего административного офиса на фабрику, чтобы поговорить с рабочими и посмотреть, как они работают.
– Я провел большую часть своей карьеры в сфере нематериальных финансовых услуг, – говорил Фланц, – так что мне нравилось наблюдать, как мастер собирает сумочку, как он перекатывает слои кожи на деревянной форме и помещает несколько листов газеты между ними, чтобы сумочка не мялась. Сейчас существуют синтетические материалы, которые, вероятно, гораздо лучше подходят для этого, но рабочие объяснили мне, что они все еще пользуются газетами, чтобы отдать дань традициям. У них все еще были стопки итальянских газет, из которых они аккуратно вырывали несколько листов, чтобы класть в сумочки.
– Как только я сменил Маурицио, я перестал быть членом правления «Инвесткорп». Моей задачей было постараться сделать «Гуччи» как можно более успешной, – вспоминал Фланц. – Я становился каким-то одержимо верующим.
Немиру Кирдару не потребовалось много времени, чтобы понять, что «Инвесткорп» потеряла еще одного человека из-за «Гуччи» – через год модный дом перевел Фланца на Дальний Восток, чтобы изучить новые инвестиционные возможности.
– «Три жертвы», – криво усмехнулся Кирдар позже, имея в виду Пола Димитрука, Андреа Моранте и Билла Фланца.
– Я влюбился в «Гуччи», – признавался он, – но я не хотел, чтобы с моими людьми случилось то же самое. В «Инвесткорп» мы заключали десятки сделок, и, если бы я терял людей из-за каждой, я бы вылетел из бизнеса! – говорил Кирдар.
После того как Риччи, новый директор по персоналу, закончил работу по увольнению около 150 человек – без особого шума со стороны профсоюзов, – он сказал Фланцу, что хочет устроить вечеринку. «Вечеринку?» – удивился Фланц.
– Все потешались надо мной по этому поводу, но после того, как закончили, мы устроили большую вечеринку в Казеллине. Это выглядело легкомысленно, но это был сигнал для всех, – сказал Риччи.
Он нанял поставщика провизии и заказал столы на лужайке за офисами фабрики на вечер 28 июня 1994 года, пригласил около 1750 человек, включая сотрудников и поставщиков «Гуччи», на роскошный шведский стол на тех самых лужайках, где когда-то летали сумки во время семейных войн Гуччи.
– Эта вечеринка была чрезвычайно важна, – сказала Альберта Баллерини. – Это был сигнал о том, что «Гуччи» возвращается во Флоренцию, что это флорентийская компания с флорентийскими корнями.
В мае 1994 года Доун Мелло ушла с поста креативного директора «Гуччи», чтобы вернуться к Бергдорфу Гудману в качестве президента, и «Инвесткорп» пришлось думать, кем ее заменить. Немир Кирдар поддался было искушению привлечь известного дизайнера – он думал о ком-то вроде Джанфранко Ферре, – но советник «Инвесткорп» и член правления «Гуччи» Сенкар Токер быстро разрушил его надежды.
– Я объяснил, что не только «Гуччи» не может позволить себе кого-то вроде Ферре, но и что ни один известный дизайнер даже не подумает о том, чтобы пойти в «Гуччи» в такое время, – сказал Токер. – Никто не рискнул бы испортить свою репутацию!
Мелло рекомендовала Тома Форда. Несмотря на то что он был молодым дизайнером, о котором никто никогда не слышал, он произвел на Токера и других впечатление яркого, разумного, красноречивого, надежного и способного человека – в конце концов, он в одиночку разработал все одиннадцать коллекций «Гуччи»!
– Том Форд был
В то время Том, измученный и деморализованный, тоже подумывал об уходе. Он чувствовал себя разочарованным и подавленным – в течение четырех лет он разрабатывал коллекции для «Гуччи» в соответствии с тем, что говорили ему Маурицио и Доун. В компании разгорелись жаркие дебаты: следует ли «Гуччи» поддерживать «классическое» направление стиля, за которое выступает Маурицио, или она должна попытаться использовать более модный дизайн?
– У Маурицио была очень твердая позиция по поводу того, как все должно выглядеть, – вспоминал Форд. – Продукт «Гуччи» был округлым, коричневым, изогнутым и мягким для прикосновения женщины. Я все время хотел сделать черное! Все, с кем я разговаривал, говорили: «Отвали!» – рассказывал Форд.
Во время поездки в Нью-Йорк он даже обратился к модному астрологу, который обслуживал нескольких других дизайнеров. Та сказала ему: «Оставь «Гуччи», тебе там нечего делать!»
Пока бушевали дебаты о стиле, де Соле и Форд спокойно согласились пойти по пути более модного дизайна.
– Это был продуманный риск и наш единственный выход, – говорил де Соле. – Никому не нужен новый синий блейзер.
Форд понял, что впервые в своей жизни он получил полную свободу в дизайне всех продуктов известного – хотя и запятнанного – люксового бренда.
– Никто не беспокоился о том, каким будет продукт – бизнес был в таком плохом состоянии, что никто по-настоящему не думал о товаре. Мне предоставили полную свободу, – позже рассказывал Форд.
Он до сих пор поеживается, когда вспоминает о своей первой сольной коллекции в октябре 1994 года. По словам Форда, ему потребовался целый сезон, чтобы избавиться от влияния Мелло и Маурицио и сформировать свою собственную эстетику дизайна. На показе, снова проводившемся в миланской «Фиера», были представлены женственные юбки-клеш с мотивами цветочных горшков и крошечные мохеровые свитера, близкие к образу Одри Хепберн в «Римских каникулах», но далекие от строгого современного образа «Гуччи».
– Это было ужасно, – позже признавался Форд.
И вдруг, посреди всего этого, ветер переменился. Менеджеры магазинов «Гуччи» во всем мире сразу это заметили.
– Менее чем через шесть месяцев после того, как Маурицио собрал свои вещи, появились японцы, – рассказывал Карло Маджелло, бывший сотрудник «Гуччи» в Великобритании. – Они пересмотрели свое мнение о «Гуччи». За полтора года до этого они покупали «Луи Виттон» и внезапно начали покупать «Гуччи»!
– Спрос подскочил, – соглашался Йоханнес Хут, молодой исполнительный директор «Инвесткорп», который незадолго перед тем присоединился к команде «Гуччи». – Вдруг сумки перестали залеживаться на полках.
Предсказание Маурицио сбылось. Перебои в поставках продукции стали главной проблемой.
Де Соле, который трясся по пыльным проселочным дорогам за пределами Флоренции и взбирался на тосканские холмы в поисках новых и старых поставщиков для «Гуччи», знал, что действовать нужно быстро. Он убедил разочарованных производителей, которые отказались от «Гуччи», вернуться и привести новых. Он предлагал им стимулы за качество, продуктивность и эксклюзивность. Он изменил производственные и технические процедуры, чтобы снова запустить систему с помощью простого планирования, сделав предварительный заказ на некоторые из традиционно популярных продуктов «Гуччи», которые, как он знал, будут продаваться. Тем временем Форд по-новому взглянул на некоторые из классических вещей «Гуччи». Он уменьшил рюкзак, разработанный Ричардом Ламбертсоном, который представлял собой вместительную сумку с ремнями, бамбуковой ручкой для переноски и внешними карманами с бамбуковыми застежками. Новая мини-версия имела оглушительный успех. Когда де Соле позвонили из магазина «Гуччи» на Гавайях и сказали, что новые мини-рюкзаки продаются как горячие пирожки, он позвонил Дель’Инноченти.