Рон Дейкар – Переговоры без проигравших. Как добиваться своего без лишних конфликтов (страница 2)

Им помог не новый шаблон отчета. Им помог вопрос: что каждый из вас считает невидимой частью своей работы? Продажник рассказал, как вытаскивает сделки после ночных звонков и как клиент давит скидками. Производственник рассказал, как люди в цехе переделывают то, что было обещано без проверки. Впервые за долгое время они услышали не обвинения, а нагрузку другого человека.

Проблема не исчезла. Сроки не стали легче. Но они перестали спорить так, будто один из них бездельник. Появился шанс договориться о порядке: какие сроки можно обещать сразу, какие только после короткой проверки, кто и когда говорит клиенту неприятную правду.

Это и есть практическая польза уважения к эмоциональной стороне переговоров. Она не заменяет содержание. Она открывает к нему доступ.

Есть три привычных способа обращаться с эмоциями, и все три часто подводят.

Первый способ: запретить себе чувствовать. Человек говорит: я буду холодным, как счетная машина. Но тело не подписывало этот договор. Оно реагирует. Сердце бьется быстрее, голос меняется, лицо каменеет. Собеседник видит напряжение и делает выводы. Иногда неверные. Он думает: он что-то скрывает. Или: он злится. Или: он уже принял решение и просто изображает обсуждение.

Второй способ: не обращать внимания. Как будто эмоции где-то сбоку, а дело идет своим ходом. Но раздражение влияет на то, какие слова мы выбираем. Страх влияет на то, как быстро мы уступаем. Стыд заставляет защищаться даже там, где на нас никто не нападает. Радость тоже влияет: мы можем слишком рано поверить, что всё решено, и пропустить опасную деталь.

Третий способ: разбирать каждое чувство прямо во время разговора. Иногда это нужно. Особенно если эмоция уже захватила комнату и все делают вид, что ничего не происходит. Но постоянно этим заниматься трудно. Нельзя одновременно считать условия, следить за сроками, слушать юриста, помнить интересы своей стороны и еще проводить тонкую разборку душевных состояний всех присутствующих.

Поэтому нужен другой ход. Не ловить каждую эмоцию за хвост, а смотреть на несколько главных человеческих забот, которые чаще всего ее порождают.

Первая забота: меня ценят или нет. Не обязательно хвалят. Не обязательно соглашаются. Ценят значит признают, что мои мысли, усилия и чувства имеют вес. Когда человек этого не получает, он может стать резким, упрямым, холодным. Он начинает защищать не только предложение, но и себя самого.

Вторая забота: мы по одну сторону стола или по разные. Даже при конфликте интересов можно обращаться друг с другом как с людьми, которые решают общую задачу. А можно с первых минут показать: ты для меня препятствие. Тогда каждая фраза будет читаться как ход противника.

Третья забота: есть ли у меня свобода решать. Люди плохо переносят, когда им оставляют только роль исполнителя. Даже разумное предложение может вызвать сопротивление, если оно подано как приказ, особенно в ситуации, где человек считает себя вправе выбирать.

Четвертая забота: признают ли мой статус там, где он заслужен. Статус не всегда про должность. Это может быть опыт, вклад, знание клиента, возраст, профессиональная репутация, ответственность за последствия. Когда это стирают, человек часто начинает требовать уважения обходным путем: спорит, задерживает решение, придирается к формулировкам.

Пятая забота: какую роль мне дают. В переговорах человек может чувствовать себя участником, просителем, свидетелем, виноватым, спасателем, статистом. Роль влияет на поведение сильнее, чем принято думать. Дайте человеку роль, где он может влиять на дело, и он часто становится собраннее. Заприте его в роли помехи, и он начнет соответствовать.

Эти заботы не живут отдельно. Они переплетаются. Когда руководитель без обсуждения меняет решение команды, люди могут чувствовать сразу несколько вещей: их опыт не оценили, их свободу обошли, их статус снизили, роль свели к исполнению. Потом на совещании кто-то говорит слишком резко, и все удивляются: из-за чего такая реакция? Формально из-за одного пункта плана. На деле из-за целого набора задетых вещей.

В этом месте у переговорщика появляется выбор. Можно отвечать на раздражение раздражением. Можно читать лекцию о конструктивности. Можно сделать вид, что ничего не произошло. А можно спросить себя: какая забота сейчас задета? Чего человеку не хватает, чтобы вернуться к делу?

Иногда достаточно одной фразы.

Вы правы, мы слишком быстро прошли через вашу часть работы. Давайте вернемся на пять минут, потому что без этого решение будет слабее.

Или так: Я не прошу вас соглашаться сейчас. Мне нужно понять, какие условия для вас неприемлемы и почему.

Или так: Ваш опыт с этим клиентом здесь нужен. Я могу не согласиться с выводом, но хочу сначала услышать, что вы видите.

Такие фразы не делают нас слабее. Они возвращают разговору опору.

Конечно, бывают люди, которые используют эмоции как инструмент давления. Кричат, чтобы получить уступку. Демонстративно обижаются, чтобы уйти от ответа. Делают вид, что их не уважают, когда им просто не дают желаемого. Это случается. Но даже тогда полезно различать два слоя. На первом слое поведение, которое нельзя поощрять. На втором - человеческая забота, которую можно признать без уступки.

Можно сказать: я вижу, что для вас принципиально, чтобы вашу позицию не свели к формальности. Я готов ее обсудить. Но я не готов продолжать разговор в таком тоне.

Здесь есть граница и есть признание. Одно без другого часто не работает. Только граница звучит как наказание. Только признание может выглядеть как слабость. Вместе они дают шанс продолжить разговор без капитуляции.

Полезно также помнить о собственных заботах. Мы охотно анализируем чужие вспышки и плохо замечаем свои. Когда нас задели, нам кажется, что мы просто защищаем справедливость. Но со стороны наша защита может выглядеть как нападение.

Перед трудным разговором стоит спросить себя: где меня легче всего задеть? Что я приму близко к сердцу? Если собеседник усомнится в моем опыте, я начну доказывать? Если он отвергнет первое предложение, я решу, что меня не уважают? Если он попросит время подумать, я услышу в этом отказ?

Такой короткий внутренний осмотр не делает нас бесчувственными. Наоборот, он помогает не отдавать управление первой реакции.

Я знал руководителя, который плохо переносил молчание после своих предложений. Если команда молчала, он воспринимал это как скрытое сопротивление. Через несколько секунд он начинал говорить снова, усиливал аргументы, потом раздражался. Люди молчали еще больше, потому что понимали: сейчас лучше не вмешиваться. Он видел в этом подтверждение своего подозрения.

Однажды он решил проверить другую версию. Перед совещанием сказал себе: их молчание может означать, что они думают, а не что они против. Когда после его предложения наступила пауза, он не стал заполнять ее собой. Он сказал: возьмите минуту, потом скажите, где слабое место.

Через минуту начался нормальный разговор. Оказалось, у людей были вопросы по рискам, а не тайный бунт. Его задетая забота о статусе чуть не испортила обсуждение, пока он не заметил ее.

В трудных переговорах полезно делать то же самое. Не спрашивать бесконечно, что я чувствую, а спрашивать точнее: какая моя забота сейчас шумит громче остальных? Мне кажется, меня не ценят? Меня отодвинули? На меня давят? Мой опыт обнулили? Мне дали роль, с которой я не согласен?

Когда вопрос поставлен так, появляется действие. Если меня не ценят, я могу попросить рассмотреть мои доводы по порядку. Если на меня давят, я могу вернуть себе время на решение. Если мой статус обнулили, я могу спокойно обозначить, за какую часть отвечаю. Если роль не подходит, я могу предложить другую: не просто критик, а человек, который проверит риски и принесет варианты.

Эмоции становятся менее туманными, когда за ними видна конкретная забота.

Есть еще одна причина работать с этим прямо. Положительные эмоции не всегда возникают сами. В хороших отношениях нам кажется, что они должны быть фоном. Но фон легко портится от спешки, усталости и мелких пренебрежений. Люди редко уходят из разговора только из-за одной грубой фразы. Чаще накапливается серия маленьких сигналов: перебили, не ответили, решили без меня, пошутили не к месту, поблагодарили всех кроме тех, кто делал работу.

Потом кто-то взрывается, и остальные говорят: странная реакция.

Не странная. Просто счет шел дольше, чем вы думали.

Рабочая связь требует небольших вложений до того, как случится кризис. Спросить мнение не для вида. Назвать вклад конкретно. Оставить человеку пространство для выбора. Не путать должность с полным знанием ситуации. Давать роль, в которой человек может быть полезен.

Эти действия кажутся мелкими, пока их не хватает.

В переговорах мы часто готовим аргументы и почти не готовим отношение. Мы знаем свою нижнюю границу по цене, но не знаем, где у другой стороны может быть задетое самолюбие. Мы считаем альтернативы, но не думаем, кто в комнате будет чувствовать себя лишним. Мы репетируем сильную фразу, но не задаем себе вопрос, что она сделает с возможностью услышать ответ.

Подготовка к разговору должна включать не только содержание. Стоит заранее представить, что для другой стороны может быть значимо помимо предмета сделки. Что они уже вложили? Чего опасаются? Где им нужно сохранить лицо перед своими людьми? В чем они хотят свободы? Какой опыт они хотят, чтобы вы признали? Какую роль они хотели бы играть в решении?