Роман Кузнецов – Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов (страница 7)

С этими мыслями он допил коньяк и закрыл папку с материалами. Завтра предстоял тяжелый день. День, когда нужно начинать признавать очевидное и готовиться к борьбе с невидимым, но очень могущественным врагом.

Глава 3: Отрицание очевидного

Было раннее утро понедельника, когда Александр Валентинович вошел в главный конференц-зал "ОптТорга" с толстой кожаной папкой под мышкой. За выходные он почти не спал, перебирая возможные стратегии противодействия "цифровой угрозе", как он ее про себя называл. Ему не давали покоя цифры, озвученные на последнем совещании, – пятнадцать миллиардов рублей инвестиций маркетплейсов в B2B-направление. Как можно соперничать с таким бюджетом?

Но отступать было не в его характере. За двадцать пять лет в бизнесе Соколов не раз сталкивался с ситуациями, когда казалось, что выхода нет, и всегда находил решение. Должен найти и сейчас.

В зале уже ждала вся управленческая команда. Лица напряженные, взгляды тревожные. Все понимали серьезность положения.

– Доброе утро, коллеги, – начал Александр, не теряя времени на предисловия. – После нашего последнего совещания я провел выходные, анализируя ситуацию и вырабатывая план действий. Сегодня я хочу представить вам стратегию противодействия и выживания в новых условиях.

Он открыл папку и разложил на столе несколько листов с рукописными заметками и схемами.

– Наша стратегия будет строиться на четырех ключевых направлениях. Первое – оптимизация закупочных цен. Второе – расширение складских мощностей и ассортимента. Третье – укрепление финансовой базы. Четвертое – интенсификация работы с ключевыми клиентами.

Григорьев, сидевший справа от Александра, слегка нахмурился.

– Саша, а как же цифровая трансформация? Мы ведь обсуждали возможность создания собственной платформы, интеграцию с…

– Мы вернемся к этому вопросу, Вадим, – перебил его Александр. – Но не сейчас. Цифровая трансформация – это долгосрочный проект, требующий значительных инвестиций и времени. А нам нужно остановить кровотечение немедленно. Я предлагаю сосредоточиться на тех мерах, которые дадут быстрый эффект.

Он развернул на столе крупный лист с таблицей.

– Вот план снижения закупочных цен. Мы пересмотрим условия сотрудничества со всеми ключевыми поставщиками. Наш объем закупок дает нам право требовать лучших условий. Светлана Игоревна, я хочу, чтобы вы лично встретились с пятью крупнейшими поставщиками в течение этой недели.

Кравченко кивнула, делая пометки.

– Второе направление – расширение складских мощностей. Мы арендуем дополнительные 5000 квадратных метров в промзоне на востоке города. Это позволит нам увеличить ассортимент на 30%. Особый фокус – на высокомаржинальные товары и эксклюзивные предложения, которых нет у конкурентов.

– Но, Александр Валентинович, – осторожно вступил в разговор Сергей Ломов. – Наши исследования показывают, что клиенты уходят не из-за ассортимента, а из-за удобства процесса закупки и более низких цен на маркетплейсах.

– Сергей, – Александр посмотрел на молодого аналитика с легким раздражением. – В бизнесе важно не только то, что говорят клиенты, но и то, что они на самом деле хотят. А хотят они в первую очередь доступность товара, широкий выбор и уверенность, что нужная позиция всегда в наличии. Согласны?

– Да, но…

– Никаких "но". Расширение склада – это сигнал рынку о нашей стабильности и уверенности в будущем. Это психологически важно.

Александр перешел к следующему пункту:

– Третье направление – укрепление финансовой базы. Игорь Викторович, завтра у нас встреча с банком. Нам нужна кредитная линия на 150 миллионов рублей для пополнения оборотных средств. Это позволит нам увеличить товарный запас и предлагать более гибкие условия оплаты нашим клиентам.

Лебедев нервно поправил очки.

– Александр, наша текущая долговая нагрузка уже на верхней границе комфортного диапазона. Еще 150 миллионов – это серьезный риск.

– Контролируемый риск, Игорь. Бизнес без риска – не бизнес. Кроме того, это будет целевой кредит под конкретные задачи с понятным планом погашения. Мы заложим дополнительное имущество компании, если потребуется.

– Какое имущество? – спросил Лебедев.

– База отдыха на озере, офисное здание на Строителей и мой личный дом, если понадобится, – твердо сказал Александр. – Я верю в этот план и готов рисковать своим имуществом.

В зале повисла тишина. Все знали, что база отдыха – любимый проект Александра, который он построил для сотрудников компании, а дом – его гордость и результат многолетних трудов.

– И наконец, четвертое направление – работа с ключевыми клиентами. Мы составили список из двадцати самых ценных клиентов, которые проявляют признаки возможного ухода. Я лично встречусь с каждым из них в течение двух недель. Буду обедать, ужинать, париться в бане – что угодно, лишь бы вернуть их доверие.

Александр закрыл папку и оглядел команду:

– Вопросы?

Вадим Григорьев поднял руку:

– Саша, я полностью поддерживаю активные действия. Но все меры, которые ты предлагаешь, – это по сути "больше того же самого". Больше товара, больше денег, больше личных встреч. А не стоит ли нам параллельно запустить хотя бы базовую версию электронной платформы? Тот же Андрей говорил, что первый MVP можно сделать за 3-4 месяца.

– MVP? – переспросил Александр.

– Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт, – пояснил IT-директор Климов. – Это первая рабочая версия с базовым функционалом.

– А, понимаю, – кивнул Александр. – Вадим, я не отвергаю идею цифровизации. Просто я считаю, что сейчас нам нужны быстрые и проверенные решения. Давайте сначала стабилизируем ситуацию, а потом будем думать о внедрении новых технологий.

– Время играет против нас, – мягко возразил Григорьев. – Пока мы будем стабилизировать ситуацию традиционными методами, маркетплейсы заберут еще больше клиентов. Это похоже на попытку вычерпывать воду из тонущей лодки, вместо того чтобы заделать пробоину.

Александр на мгновение задумался, затем покачал головой:

– Я понимаю твою позицию, Вадим. Но я все же настаиваю на своем плане. Он основан на том, что я знаю наверняка работает. Мы не будем распылять ресурсы и внимание. Сосредоточимся на проверенных методах, а потом посмотрим.

– А что с Алексеем? – спросил Григорьев. – Ты же хотел связаться с ним.

Лицо Александра на мгновение застыло.

– Я… размышлял над этим. И решил пока отложить. Сначала мы должны попробовать справиться своими силами.

Григорьев хотел возразить, но, увидев решительное выражение лица друга, лишь кивнул. После стольких лет дружбы он знал, когда Александра лучше не переубеждать.

– Хорошо, коллеги, – подвел итог Соколов. – План утвержден. Сегодня же начинаем действовать по всем направлениям. Вечером жду предварительные отчеты о первых шагах.

Когда все начали расходиться, Лебедев задержался:

– Саша, насчет кредита… Ты уверен, что стоит так рисковать личным имуществом?

Александр посмотрел на старого друга:

– Игорь, когда мы с отцом начинали, у нас не было ничего, кроме старой "ГАЗели" и упрямства. Я не боюсь начинать с нуля, если придется. Но я не собираюсь отдавать без боя то, что мы строили 25 лет.

Офис компании "Технолюкс", одного из крупнейших дистрибьюторов бытовой техники, располагался в современном бизнес-центре класса А в центре города. Александр намеренно приехал на встречу с генеральным директором Михаилом Ждановым лично, хотя изначально планировал отправить Светлану Кравченко.

– Александр Валентинович! Какая неожиданность! – Жданов, полный мужчина лет пятидесяти с аккуратной бородкой, поднялся из-за стола, чтобы пожать руку гостю. – Обычно вы присылаете своих сотрудников.

– Особые обстоятельства требуют личного участия, Михаил Петрович, – ответил Александр, присаживаясь в кресло напротив. – Двадцать лет сотрудничества – это не шутка. Мы с вами многое пережили вместе.

– Да уж, – усмехнулся Жданов. – От дефолта 98-го до пандемии. Всегда как-то выкручивались. Чем могу помочь сегодня?

Александр перешел сразу к делу:

– Михаил, нам нужны новые условия сотрудничества. Рынок меняется, конкуренция ужесточается. Мы теряем клиентов из-за высоких цен.

Жданов нахмурился:

– Вы же знаете, Александр Валентинович, что у нас самые низкие цены для оптовиков вашего уровня. Мы даем вам особые условия как проверенному партнеру.

– Знаю, – кивнул Соколов. – Но этого уже недостаточно. Маркетплейсы предлагают те же товары на 7-10% дешевле. Я не прошу у вас невозможного, но нам нужно как минимум еще 5% скидки на основные товарные группы.

Жданов откинулся на спинку кресла, задумчиво глядя на собеседника.

– Александр, я понимаю ваше положение. Правда понимаю. Мы тоже чувствуем давление со стороны маркетплейсов. Но 5% – это фактически вся наша маржа по некоторым позициям.

– А как же они могут предлагать такие цены? – спросил Александр. – Вы же поставляете и им тоже, верно?

Жданов замялся:

– Не совсем. В случае с маркетплейсами схема другая. Они не закупают товар напрямую. Производители сами размещают свою продукцию на их платформах, а маркетплейс берет комиссию с продаж. Плюс, конечно, объемы. Когда ты продаешь сотни тысяч единиц, можешь работать с минимальной маржой.

– То есть производители обходят дистрибьюторов? – Соколов напрягся.

– В некоторых случаях – да, – нехотя признал Жданов. – Особенно крупные бренды. У них есть ресурсы, чтобы напрямую работать с маркетплейсами. Мелким и средним производителям это сложнее, им все еще нужны дистрибьюторы.