Роман Кузнецов – Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов (страница 8)
Александр помолчал, обдумывая информацию. Это было хуже, чем он предполагал. Не только "ОптТорг" терял позиции перед маркетплейсами, но и их поставщики.
– Михаил, я понимаю ваши ограничения. Но я прошу вас как старого партнера – нам нужна помощь. Давайте найдем компромисс. Может быть, не 5%, а 3%? Или спецпредложения по отдельным товарным группам?
Жданов задумался, постукивая пальцами по столу.
– Александр Валентинович, уважаю вас и ваш бизнес. Вот что я могу предложить: дополнительные 2% на всю линейку и 5% на товары, которые сейчас в избытке на нашем складе. У меня есть список – около 50 позиций, хорошие бренды, качественный товар. Плюс отсрочка платежа до 45 дней вместо стандартных 30.
– Этого недостаточно, Михаил.
– Тогда давайте подумаем о совместной программе продвижения. Мы поможем с маркетинговыми материалами, предоставим специалистов для обучения ваших менеджеров. Возможно, организуем совместные мероприятия для конечных клиентов.
Александр кивнул, хотя внутренне понимал, что эти меры лишь отсрочат неизбежное. Но выбора не было – нужно было выжимать максимум из существующих партнерств.
– Хорошо, Михаил. Пусть будет 2% на всю линейку, 5% на указанные позиции, отсрочка 45 дней и совместная программа продвижения. Но я хочу, чтобы вы знали – мы будем искать и другие пути оптимизации закупок.
Жданов понимающе кивнул:
– Разумеется. Бизнес есть бизнес. Но я надеюсь, что наше сотрудничество продолжится еще долгие годы.
Когда Александр вышел из здания "Технолюкса", ему позвонила Светлана Кравченко:
– Александр Валентинович, я провела переговоры с "ЭлектроТрейд". Они согласились на скидку 3% при увеличении объема закупок на 25%. Но есть проблема – они требуют предоплату.
Соколов нахмурился:
– Всегда работали по постоплате, а теперь вдруг предоплата? С чего такие изменения?
– Говорят, что меняют политику работы с партнерами. Новое руководство, новые правила.
– А на самом деле?
– На самом деле, судя по всему, у них проблемы с ликвидностью. Тоже страдают от конкуренции с маркетплейсами и пытаются минимизировать риски.
Александр глубоко вздохнул. Чем дальше, тем сложнее выглядела ситуация. Не только "ОптТорг" чувствовал давление новых игроков – вся традиционная цепочка поставок была под угрозой.
– Хорошо, Светлана. Соглашайтесь на их условия, но с частичной предоплатой – 50% при заказе, 50% при поставке. И пусть дадут нам эксклюзив на какие-нибудь новинки. Нам нужно чем-то выделяться на рынке.
Повесив трубку, Александр посмотрел на часы. Сегодня предстояло еще два непростых разговора с поставщиками, а затем встреча с представителем банка. День обещал быть долгим.
– Тридцать два рубля за квадратный метр? Это грабеж, – Александр стоял посреди огромного пустого помещения бывшего завода, который теперь использовался как складской комплекс. Вместе с ним были директор по логистике Петр Волков и представитель арендодателя – молодой человек в костюме, явно чувствовавший себя неуютно под суровым взглядом Соколова.
– Александр Валентинович, это рыночная цена, – попытался возразить представитель. – Складские помещения сейчас в дефиците, спрос высокий.
– Двадцать пять рублей, – отрезал Соколов. – И ни копейкой больше. Мы берем большую площадь и на длительный срок – это должно компенсировать вам разницу в цене.
Молодой человек замялся:
– Мне нужно согласовать с руководством…
– Согласовывайте. У вас полчаса. Мы подождем в машине.
Когда они вышли на улицу, Волков тихо сказал:
– Знаешь, Саша, я смотрел другие варианты. Есть более современный склад с лучшей инфраструктурой, правда, подальше от города. Но там уже есть стеллажные системы, погрузочные доки, системы учета.
Александр покачал головой:
– Нам нужно место ближе к основной базе, Петр. Логистика должна быть максимально эффективной. Да, придется вложиться в обустройство, но эти затраты окупятся.
– А ты уверен, что сейчас вообще правильное время для расширения? – осторожно спросил Волков. – С учетом падения продаж…
– Именно поэтому сейчас самое время, – твердо сказал Александр. – Нам нужно увеличивать товарный запас, расширять ассортимент. Когда конкуренты сокращаются и затягивают пояса, мы должны показать рынку, что уверены в своих силах. Это психология бизнеса, Петр.
Волков кивнул, хотя в его глазах читались сомнения.
Через полчаса молодой человек вернулся с новым предложением – 28 рублей за квадратный метр при условии предоплаты за три месяца. Александр согласился, хотя и понимал, что для компании это значительные расходы.
В тот же день началась работа по обустройству нового склада. Александр лично руководил процессом, вникая во все детали – от расположения стеллажей до организации рабочих мест для сотрудников. Он вложил в этот проект не только деньги компании, но и собственные сбережения, не посвящая в это даже Лебедева.
– Мы должны закончить все за три недели, – говорил он бригадирам монтажников. – Работайте в три смены, если нужно. Деньги не проблема.
В глубине души Александр понимал, что расширение склада – это в некотором роде жест отчаяния. Интуиция бизнесмена подсказывала ему, что решение проблемы лежит не в увеличении физических мощностей, а где-то в области тех самых цифровых технологий, о которых говорил Григорьев. Но признаться в этом самому себе он пока не мог. Склад был чем-то осязаемым, понятным, знакомым. Этим он мог управлять.
К концу дня, наблюдая за разгрузкой первых стеллажных систем, Александр получил сообщение от Лебедева: "Банк согласился на встречу. Завтра в 11:00. Готовься к жесткому разговору."
Офис Промбизнесбанка всегда производил на Александра гнетущее впечатление. Современное здание из стекла и бетона, минималистичный дизайн, холодные тона – все это создавало ощущение отчужденности и безликости. Александр предпочитал старые добрые офисы с деревянными панелями и картинами на стенах, где чувствовалась история и характер.
– Александр Валентинович, Игорь Викторович, добрый день, – поприветствовал их Артур Ковальский, начальник отдела корпоративного кредитования. – Проходите, Игорь Семенович уже ждет вас.
Игорь Семенович Рогов, вице-президент банка, был давним знакомым Соколова. Они вместе начинали в 90-х, правда, один в торговле, другой в финансах. За двадцать лет между "ОптТоргом" и Промбизнесбанком сложились крепкие партнерские отношения.
– Саша, рад тебя видеть, – Рогов крепко пожал руку Соколову. – Хотя обстоятельства, как я понимаю, не самые радостные.
– Бывало и лучше, Игорь, – признал Александр. – Но мы здесь, чтобы это исправить. Спасибо, что нашел время.
Они расположились за большим овальным столом. Кроме Рогова и Ковальского, со стороны банка присутствовали еще двое – руководитель отдела оценки рисков и молодая женщина, которую представили как специалиста по работе с проблемными активами. Это сразу насторожило Александра – похоже, банк уже воспринимал "ОптТорг" как потенциально проблемного клиента.
– Итак, вы запрашиваете кредитную линию на 150 миллионов рублей, – начал Рогов, глядя в документы. – Цель – пополнение оборотных средств, срок – два года, обеспечение – залог недвижимого имущества. Правильно я понимаю?
– Все верно, – кивнул Александр. – Мы расширяем ассортимент и складские мощности, на это требуются дополнительные оборотные средства. Под залог готовы предоставить базу отдыха на озере и офисное здание на Строителей. Оценка независимого эксперта прилагается к заявке.
Руководитель отдела рисков, Карпов, откашлялся:
– Мы провели свою предварительную оценку этих объектов. По нашим данным, их совокупная рыночная стоимость составляет около 130 миллионов рублей. С учетом дисконта, который банк применяет к залоговому имуществу, это примерно 100 миллионов. А вы запрашиваете 150.
– У нас есть и другие активы, – вступил в разговор Лебедев. – Мы можем дополнительно заложить автопарк компании – это еще порядка 40 миллионов.
– Автотранспорт – не самый ликвидный залог, – покачал головой Карпов. – Быстро обесценивается, сложно реализуется в случае дефолта.
– Никаких дефолтов не будет, – твердо сказал Александр. – За 25 лет работы "ОптТорг" ни разу не нарушил своих обязательств перед банками.
– Прошлые успехи не гарантируют будущих, – холодно заметила специалистка по проблемным активам. – Мы видим отчетность вашей компании за последние два квартала. Падение продаж, снижение маржинальности, рост операционных расходов. Тренд неутешительный.
Александр почувствовал, как внутри закипает гнев, но внешне сохранил спокойствие:
– Это временные трудности, связанные с перестройкой рынка. У нас есть четкий план действий по исправлению ситуации. Именно для его реализации и нужен кредит.
– Расскажите подробнее о вашем плане, – предложил Рогов.
Следующие полчаса Александр излагал свою стратегию – оптимизация закупок, расширение ассортимента, активная работа с ключевыми клиентами. Говорил уверенно, с цифрами и фактами, скрывая внутренние сомнения.
Когда он закончил, Рогов посмотрел на коллег:
– Что скажете?
– План классический, проверенный временем, – медленно произнес Карпов. – Но вызывает сомнения его эффективность в текущих рыночных условиях. Мы видим, как быстро цифровые платформы забирают долю рынка у традиционных оптовиков. И не видим в вашем плане мер по цифровой трансформации.