Роман Кузнецов – Трансформация оптового бизнеса в эпоху маркетплейсов (страница 6)
"Как мы можем конкурировать с этим?" – впервые подумал он с сомнением. – "Они движутся со скоростью света, а мы… мы движемся как всегда."
Через три дня Александр снова собрал расширенный совет. На этот раз он пригласил еще и начальника отдела информационных технологий Андрея Климова – молодого специалиста, которого притащил Григорьев два года назад и которого Соколов считал неоправданно дорогим приобретением.
– Итак, коллеги, – начал Александр, необычно серьезный и сосредоточенный. – Я получил информацию из первых рук. И должен признать, ситуация сложнее, чем я предполагал.
Он кратко рассказал о своем визите в офис Wildberries, опуская некоторые детали, которые выставляли бы его в невыгодном свете.
– После этого я поручил Сергею и нашей службе безопасности собрать максимум информации о стратегии маркетплейсов в B2B-сегменте. Сергей, прошу вас.
Молодой аналитик, заметно воодушевленный доверием, встал и включил презентацию.
– Мы провели комплексное исследование, используя открытые источники, интервью с участниками рынка и материалы отраслевых конференций. Вот что нам удалось узнать о стратегии экспансии маркетплейсов в B2B-сегмент.
На экране появилась схема.
– В цифровую трансформацию оптового рынка сейчас активно инвестируют пять ключевых игроков: Wildberries, Яндекс.Маркет, Ozon, AliExpress и новый игрок – B2B-маркетплейс "Сфера", созданный специально для бизнес-клиентов.
Следующий слайд демонстрировал графики инвестиций.
– По нашим оценкам, суммарные инвестиции маркетплейсов в развитие B2B-направления составили более 15 миллиардов рублей за последние два года. И это только начало. В текущем году планируется увеличение бюджетов еще на 40%.
– Пятнадцать миллиардов! – присвистнул кто-то. – Это же годовой оборот десяти таких компаний, как наша.
– Именно, – кивнул Сергей. – Они вкладывают беспрецедентные средства в захват рынка. И у них есть четкая стратегия.
Он переключил на следующий слайд, где была изображена пирамида.
– Они начинают с самого массового и легкого сегмента – мелкого и среднего бизнеса. Компании с оборотом до 100 миллионов рублей, которые особенно чувствительны к цене и не имеют сложных специфических требований. Этот сегмент маркетплейсы уже активно осваивают.
– Да, мы это почувствовали, – мрачно заметил Александр.
– Следующий уровень – средние компании с оборотом от 100 миллионов до миллиарда. Здесь уже нужны более комплексные решения: интеграция с учетными системами клиентов, персонализированные условия, кредитные линии. Маркетплейсы активно разрабатывают эти инструменты. Вот, например, API для интеграции с 1С, который Wildberries представил месяц назад.
На экране появились скриншоты технической документации.
– И наконец, вершина пирамиды – крупные корпоративные клиенты. Здесь требуются совершенно индивидуальные условия, глубокая интеграция, сложная логистика. Пока маркетплейсы только готовятся к этому сегменту, но у них уже есть пилотные проекты. Например, Ozon работает с сетью гипермаркетов "МегаМаркет", а Яндекс.Маркет запустил спецпроект с сетью отелей.
Сергей перешел к следующему слайду.
– Особое внимание маркетплейсы уделяют финансовым инструментам. Они понимают, что в B2B важна не только цена товара, но и условия оплаты. Поэтому активно развивают различные программы: отсрочка платежа, факторинг, кредитные линии.
– Откуда у них на это деньги? – спросил директор по логистике Волков. – Они же не банки.
– Они привлекают банки-партнеры, – пояснил Сергей. – Например, Wildberries сотрудничает с Альфа-Банком, Тинькофф и Сбером. Клиент получает финансирование через платформу, но фактически кредитует его банк. Маркетплейс выступает посредником и гарантом.
– Очень умно, – признал Лебедев. – Они решают ключевую проблему оптовиков – кассовый разрыв.
– Но самое интересное вот здесь, – Сергей перешел к следующему слайду. – Мы проанализировали вакансии, которые маркетплейсы размещают на hh.ru и других ресурсах. За последние три месяца они открыли более 200 позиций, связанных с B2B-направлением. И среди них – десятки вакансий для специалистов по машинному обучению и аналитике данных.
На экране появились скриншоты нескольких вакансий.
– Судя по требованиям, они разрабатывают продвинутые системы прогнозирования спроса, оптимизации закупок и ценообразования. Вот, например, вакансия от Яндекс.Маркета: "Data Scientist для разработки алгоритмов прогнозирования спроса в B2B-сегменте".
Александр нахмурился. Он смутно представлял, чем занимается "дата сайентист", но понимал, что это что-то связанное с современными технологиями анализа данных.
– И наконец, их планы по географической экспансии, – продолжил Сергей. – Сейчас маркетплейсы сосредоточены на крупных городах, но уже в этом году планируют активное проникновение в регионы. Wildberries строит пять новых логистических центров, Ozon – семь. И это только в России. У них уже есть планы выхода на рынки СНГ и Восточной Европы.
Когда презентация закончилась, в зале воцарилась тишина. Каждый осмысливал масштаб угрозы, с которой они столкнулись.
– Они ведь не остановятся, – наконец произнес Вадим Григорьев. – Это война на уничтожение традиционных оптовиков. Через пять лет на рынке останутся только цифровые платформы и узкоспециализированные нишевые игроки.
– Не драматизируйте, Вадим Константинович, – попытался возразить Александр, но в его голосе уже не было прежней уверенности. – Рынок большой, места хватит всем.
– Саша, ты же видишь цифры, – мягко сказал Лебедев. – Даже если рынок и правда большой, они забирают наших клиентов. И темпы только растут.
– Что вы предлагаете? – спросил Александр, обводя взглядом присутствующих. – Сдаться? Закрыть компанию, которую мы строили 25 лет?
– Нет, – твердо сказал Григорьев. – Адаптироваться. Эволюционировать. Использовать наши сильные стороны и перестраивать бизнес-модель.
– Легко сказать, – хмыкнул Александр. – А конкретнее?
Слово неожиданно взял начальник IT-отдела Климов:
– Александр Валентинович, если позволите… У нас есть уникальный актив, которого нет у маркетплейсов, – отношения с клиентами. Мы знаем их бизнес, их потребности, их боли. Мы можем создать собственную цифровую платформу, которая будет учитывать специфику нашего рынка и наших клиентов.
– И сколько это будет стоить? – скептически спросил Александр. – У нас нет пятнадцати миллиардов на эксперименты.
– Нам и не нужно столько, – ответил Климов. – Мы не строим с нуля, мы трансформируем существующий бизнес. По моим предварительным расчетам, базовая версия платформы обойдется в 15-20 миллионов рублей. Это инвестиции, которые начнут окупаться уже через 8-12 месяцев.
– Двадцать миллионов! – Александр откинулся на спинку кресла. – Это годовая прибыль одного из наших филиалов. И все это на сайт и какие-то приложения?
– Не на сайт, а на цифровую экосистему, – терпеливо пояснил Климов. – Которая сократит операционные расходы, увеличит оборачиваемость товара, откроет новые каналы продаж и удержит клиентов.
В зале снова воцарилось молчание. Все ждали решения Александра.
– Давайте так, – наконец сказал он. – Андрей, подготовьте детальный проект с расчетами и обоснованием. Сергей, продолжайте мониторинг ситуации. Мне нужны еженедельные отчеты о действиях конкурентов. Игорь Викторович, просчитайте финансовую модель с учетом нескольких сценариев, включая пессимистичный.
Он сделал паузу, словно решаясь на что-то важное.
– И еще. Вадим, свяжитесь с моим сыном.
Григорьев удивленно поднял брови:
– С Алексеем? Ты уверен?
– Да, – твердо сказал Александр. – Он работает в технологической компании в Кремниевой долине, у него должно быть понимание того, как все это… цифровое… работает. Пусть хоть пользу принесет.
Это было неожиданное решение, и все это понимали. Отношения Александра с сыном были натянутыми последние годы, и тот факт, что он готов обратиться к нему за консультацией, показывал, насколько серьезно он воспринял ситуацию.
После совещания, когда все разошлись, Григорьев задержался.
– Саша, ты действительно готов все изменить? – спросил он друга. – Потому что мы говорим не просто о новых технологиях, а о полной перестройке бизнеса. О новой философии.
Александр долго смотрел в окно, за которым рабочие разгружали очередную фуру с товаром для склада "ОптТорга".
– Знаешь, Вадим, я никогда не боялся перемен, когда был уверен, что они к лучшему. Проблема в том, что сейчас я такой уверенности не имею. Но выбора, похоже, тоже нет.
Он повернулся к другу, и тот был поражен выражением его лица – смесь решимости и внутренней борьбы.
– Свяжись с Лёшей. Пусть приезжает, если считает нужным. Я готов его выслушать. Но не обещаю, что соглашусь со всем, что он предложит.
– Уже прогресс, – улыбнулся Григорьев.
В тот вечер, сидя в домашнем кабинете с бокалом коньяка, Александр перечитывал материалы, собранные Сергеем о стратегии маркетплейсов. Цифры, графики, таблицы… Все указывало на одно – традиционный оптовый бизнес, каким он его знал и строил, уходил в прошлое. И если "ОптТорг" хотел выжить, ему предстояло измениться. Кардинально измениться.
"Я создал эту компанию и провел ее через все кризисы и трудности, – думал Александр. – Неужели я не смогу провести ее через цифровую трансформацию? Или для этого действительно нужен кто-то из нового поколения? Кто-то вроде Лёши?.."