Павел Сивожелезов – Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых (страница 3)
Бывает ли такое? К сожалению, да. Возможные причины данной проблемы и варианты ее решения рассмотрены в таблице 1.
Уточним, что речь идет об отсутствии реальных, а не формальных полномочий. Имеет смысл обратить внимание на эту таблицу, если у вас действительно есть проблема с наличием реальных санкций на наказание или увольнение. Если такой проблемы нет, переходите к следующему «киту». Эта моя рекомендация касается, собственно говоря, всей книги. Если описываемой проблемы у вас сейчас нет, то главу можно пропускать.
Для получения полномочий на наказание и увольнение не стоит дожидаться возникновения конкретной ситуации с конкретным подчиненным. Если вы обратитесь с просьбой согласовать наказание или увольнение определенного сотрудника, то это уже будут совсем другие переговоры. На них вы придете в роли «просящего согласовать», т. е. не имеющего полномочий. Кроме того, здесь будет обсуждаться единичная ситуация и отдельно взятый работник, а не принцип распределения полномочий. Поэтому не ждите, пока возникнет очередной конфликт, а начните переговоры именно на тему: «Уравновешивания полномочиями ответственности». Пока ситуация не наступила (но вы уже видите перспективу ее возникновения), вести переговоры о ней и отстаивать свою точку зрения легче. Руководитель должен уметь вести борьбу за будущее[4].
Таблица 1
Возможные причины отсутствия полномочий на наказание и увольнение и возможные сценарии исправления ситуации
1 Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. М.: Альпина Паблишер, 2013.
В определенные моменты у вас может возникать внутренний моральный выбор. Или смириться с тем, что полномочия вам, несмотря на все попытки, так и не дают, и терпеть это все дальше ради сохранения должности, или уйти с этой работы туда, где вы будете реальным, а не номинальным руководителем. Действительно, стоит ли держаться за такую работу? На этот непростой вопрос каждый ответит сам.
Лично мне нравится история про Виктора Степановича Черномырдина (не знаю, было ли так на самом деле или это лишь легенда). Когда Борис Николаевич Ельцин приглашал его стать премьер-министром, тот ответил примерно следующее:
Я сделал следующий вывод из этого примера: работа премьер-министром – большая ценность, но есть и более высокие приоритеты, такие как чувство собственного достоинства, самоуважение, гордость за то, что делаешь, самостоятельность, рост авторитета, развитие своих управленческих навыков. И жертвовать этим ни ради работы, ни ради денег, какими бы они ни были, не стоит. Это мое мнение.
Итак, обладание реальными полномочиями на наказание и увольнение является первым «китом» в сложных переговорах с подчиненными. Иными словами, это первое необходимое условие для успешного применения сценариев, представленных в данной книге.
Ценность и прием поведения в переговорах «Ощути силу в безразличии» был сформулирован Владимиром Тарасовым в числе других ценностей и принципов[5]. Смысл данного приема в том, что в любой ситуации мы должны иметь как основной положительный сценарий развития событий, к которому мы и стремимся, так и резервный сценарий развития событий на случай, если все «пойдет не по плану». И этот резервный сценарий нужно сделать таким же привлекательным, как и основной. Чтобы хотеть, но не нуждаться в результате.
Например, я хочу заключить договор с потенциальным клиентом. Я сделаю все для этого, проведу большую работу, ведь он может принести много прибыли. Но если клиент откажется, выдвинет невыгодные условия, а переговоры в итоге не дадут результата, то ничего страшного не случится, ведь я знаю, что буду делать в этой ситуации. Например, тщательнее подготовлюсь к следующим переговорам с этим же потенциальным партнером. Либо на основе выводов из переговоров перестрою стратегию переговоров, маркетинговую, ценовую или продуктовую политику для достижения успеха уже в следующий раз. Либо брошу силы на другого потенциального кандидата или сегмент рынка, до которого все «руки не доходили». И первый сценарий – хорошо. И второй сценарий – хорошо. Я безразличен к тому, какой из них сработает. «Ощутив силу безразличия», я силен на переговорах, я не нуждаюсь в клиенте, не соглашусь на выставленные им условия, если они мне невыгодны. Я не позволю «выкручивать себе руки» и не перейду к упрашиваниям или грубому давлению.
Для руководителя «сила безразличия» означает готовность в любой момент потерять 100 % своих сотрудников. Представьте ситуацию. Вы утром в понедельник пришли на работу, а ни Иванов, ни Петров, ни Сидорова, ни остальные ваши непосредственные подчиненные на работу не вышли. И ни завтра, ни послезавтра – вообще никогда больше не придут и даже на ваши телефонные звонки не ответят. Неважно, по какой причине. Просто представьте во всех подробностях, что вы оказались в такой ситуации. Так и напишите на бумаге:
А теперь напишите, что вы будете делать шаг за шагом, после того как справитесь с охватившими вас эмоциями.
Через какие каналы будете искать замену: служба управления персоналом, специальные сайты, социальные сети, знакомства в профессиональной среде и т. д.?
Какие требования вы выдвинете к тому, кто заменит ФИО 1? Ведь вы наверняка не всем были довольны в его работе? Какие условия оплаты труда вы предложите тому, кто его заменит? О чем вы его сразу предупредите? Каких ошибок уже не допустите? Какие плюсы сможете извлечь из энергии и приверженности нового сотрудника на первых порах? Что вы сделаете, чтобы эту энергию и приверженность сохранить? Какими способами и методами будете обучать его? Сколько времени понадобится на передачу дел? Как вы это организуете? На какие результаты работы данного работника вы сможете рассчитывать через три месяца, полгода и год при реализации вашего сценария?
РЕЗЕРВНЫЙ СЦЕНАРИЙ НУЖНО СОЗДАТЬ ТАКИМ ЖЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ, КАК И ОСНОВНОЙ
Теперь напишите ответы на эти вопросы применительно к ФИО 2, ФИО 3 и т. д. Проделайте это и по отношению к тем сотрудникам, которые не являются вашими прямыми подчиненными, но чьего ухода вы бы очень не хотели. Все это займет у вас не более часа. Но возможно, этот час станет одной из самых эффективных инвестиций времени, и вы обретете силу безразличия к уходу любого из подчиненных. Сценарий, в котором они все работают, для вас желанен. Но и сценарий, в котором каждый из них либо все они покинут компанию в любой момент, для вас в конечном итоге равно приемлем. Добейтесь этого. Найдите такие выгоды от их ухода, которые позволят уравновесить приемлемость этих сценариев.
Теперь, будучи готовым потерять любого из своих подчиненных в любой момент времени, вы гораздо сильнее, чем раньше. Вы не позволите подчиненным игнорировать ваши требования. Не уступите им, если это нецелесообразно. Справедливо накажете любого из них или проведете с ним серьезный или неприятный разговор, не боясь, что тот уволится.
Сможете добиться внедрения любых изменений, так как сопротивление со стороны подчиненных вам уже не страшно. Расстанетесь с любым из них, если это потребуется. Иными словами, ментально вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т. е. от силы, а не от слабости.
Психологически вы можете быть все равно не готовы, если для вас еще небезразличны реплики, эмоции, обиды подчиненных в ответ на ваши справедливые и целесообразные действия. «А вдруг он обидится?» «А вдруг он будет считать меня плохим руководителем?» «А вдруг она расплачется?» «А вдруг он ответит мне жестко?» «А вдруг он будет давить на меня?» Пока у вас есть страх такого сценария, вы морально слабее вашего подчиненного, который, видимо, не очень переживает, что же вы о нем подумаете. Вырабатывать силу безразличия к таким возможным реакциям необходимо перед каждыми переговорами.
Как только вы начнете накапливать опыт успешных для вас, но не очень приятных для подчиненных переговоров, то будете все больше убеждаться, что ничего страшного после них не происходит. И тогда обретете так необходимую каждому руководителю силу безразличия – это и будет вторым «китом» в сложных переговорах с подчиненными, то есть вторым необходимым условием для успешного применения сценариев данной книги.
Вместе с Игорем Рызовым, с которым мы написали книгу «Подготовка к “Управленческому поединку” и сложным переговорам»[6], мы разработали модель, характеризующую типы поведения переговорщиков в ситуации прямого противостояния интересов. Модель универсальна, и нашу с ним статью[7] я привожу здесь с небольшой адаптацией к данной книге. А потом прокомментирую, как она соотносится с ведением сложных переговоров с подчиненными.
ПЕРЕГОВОРЫ В СИТУАЦИИ «КТО КОГО?», «ПО-ТВОЕМУ ИЛИ ПО-МОЕМУ?»
Когда за столом переговоров дело доходит до этапа «кто кого?», «по-твоему или по-моему?» и стремления каждой из сторон достичь своего интереса, то начинается жесткая, а порой и непримиримая борьба. Почему же так происходит? Одной из самых важных причин, на наш взгляд, является то, что переговорщик при борьбе за взаимоисключающие интересы придерживается привычной для себя линии поведения, которая далеко не всегда эффективна. Мы предлагаем рассмотреть нашу классификацию типичных моделей переговоров в ситуации «кто кого?», а также следующих из нее рекомендаций по ведению переговоров.