Павел Сивожелезов – Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых (страница 5)
Если вы – руководитель, чаще придерживающийся модели «робкий» и желающий это исправить, то именно для вас, на мой взгляд, книга будет наиболее полезна. Вы увидите сценарии, построенные на близких вам ценностях, но позволяющие за счет точности поведения в переговорах добиваться результатов совершенно другого уровня.
Если вы считаете, что вам удается чаще всего применять модель «лидер», сочетать уверенность и корректность, то данная книга, возможно, обогатит ваш арсенал переговорных сценариев с подчиненными, даст новый толчок для развития управленческих навыков.
Как вы уже поняли, уважаемый читатель, третьим «китом» сложных переговоров является совмещение настойчивости и заботы, иными словами, стремление освоить и развить в себе стиль, который мы назвали «лидер». Сочетание уверенности и корректности в любых переговорах с подчиненными – это третье необходимое условие для успешного применения сценариев данной книги.
Практическое задание к Главе 1
Так сложилось, что генеральный директор компании помимо управления всей компанией руководил еще и одним из ее филиалов. В какой-то момент он решил изменить схему руководства и нанял директора филиала со стороны. При передаче дел генеральный директор рассказал директору филиала о том, какой умелый и трудолюбивый коллектив ему достался.
К этому моменту в филиале было нанято много новых сотрудников. Старый костяк, который был очень лоялен к генеральному директору, сплотился вокруг одного из начальников отдела. Старые работники зачастую саботировали решения нового директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняли. Ситуация осложнилась. Однажды директор филиала пришел к руководству с проектом приказа о вынесении выговора одному из сотрудников за неподчинение, однако генеральный директор не согласовал его. Свое решение он аргументировал тем, что «коллектив опытный, с ними надо постараться найти общий язык, не рубить сплеча, поговорить и т. д.».
Тем временем начальник отдела стал убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, желая в перспективе занять место директора филиала самому. Директор филиала понял, что фактически у него нет полномочий на то, чтобы наказывать за неподчинение своим приказам, и что дальше так продолжаться не может, иначе от его авторитета ничего не останется.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ
Директор филиала – получить необходимые полномочия, чтобы заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.
Генеральный директор – вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.
ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ
1. Какие ошибки допустил директор филиала на этапе приема дел от генерального директора?
2. Какие ошибки допустил директор филиала на первом этапе руководства филиалом?
3. По какому сценарию директору филиала следует построить переговоры с генеральным директором, чтобы получить необходимые полномочия?
У вас есть возможность подойти к этому заданию на трех разных уровнях. Вы можете остановиться на первом, дойти до второго или третьего.
1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ru в комментариях к главе 1.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли генерального директора, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора филиала, ваш оппонент – в роли генерального директора.
Потом проанализируйте ошибки. Если вы отработаете ситуацию хотя бы с одним партнером, это сильно продвинет вас от теории к практике. Но необязательно ограничиваться одним партнером, попросите нескольких друзей о помощи и оттачивайте ваше переговорное мастерство. В обучении переговорам как нигде действует закономерность о перерастании количества в качество, если каждые переговоры сопровождаются выводами.
Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
ПЛЕМЯННИК
В отдел продаж торговой фирмы три месяца назад на должность менеджера по продажам был принят племянник собственника компании. По просьбе собственника ему были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он умудрился их потерять. При этом он позволял себе хамить руководству, давать указания другим менеджерам, делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля, отказывался соблюдать порядок отчетности и другие требования руководителя отдела.
В коллективе сложилась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Начальник отдела принял решение поговорить с генеральным директором, но в результате разговора получил ответ:
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ
Начальник отдела – разрешить ситуацию.
Генеральный директор – не испортить отношения с собственником.
Глава 2
Ошибка подчиненного. Ее признание и извлечение выводов из нее
✓ Понятие ошибки
✓ Вред и польза ошибок
✓ Отношение к ошибкам и его последствия
✓ Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?
✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке
✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке
Что такое ошибка? Это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка – это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.
Допустим, если менеджер по продажам вовремя не ответил на запрос клиента – это проступок, если ответил неуважительно – это проступок, если в ответе предоставил устаревшую информацию – это тоже проступок.
Ошибками менеджера могут быть следующие действия:
Если он предложил клиенту продукт, который оказался тому не нужен.
Если не задал клиенту правильный вопрос или задал не тот вопрос, который мог бы привести к сделке.
Если посчитал, что сделка заключена, и расслабился в тот момент, когда надо было напрячься.
Если неправильно расставил приоритеты в своей работе. Если принял решение на основании недостаточной или непроверенной информации, опершись на мнение о факте, а не на сам факт.
Если поручил задачу, функцию, работу неподходящему для этого человеку (в том числе нанял «не того»).
Если не проявил инициативу там, где мог с пользой это сделать.
Если поверил или доверился тому, кому не стоило.
Если действовал по привычке, «на автомате», а не «включил голову».
Если поторопился отказаться от какого-либо предложения или инициативы или, наоборот, поторопился согласиться, а это привело к неприятным последствиям.
В приведенных примерах, как и в любой ошибке подчиненного, имеются следующие общие признаки:
• решение подчиненного (в том числе и решение ничего не делать);
• полномочия на принятие этого решения;
• неудовлетворительный результат решения, т. е. не те последствия, к которым стремился сотрудник и которые были желательны для компании.
В свою очередь, здесь отсутствуют вина (умысел, халатность), а также нормы (устные, письменные, молчаливо соблюдаемые), регулирующие поведение подчиненного в данных ситуациях. Также нет обмана со стороны сотрудника, неподчинения, борьбы с руководителем. Ситуации, в которых присутствует что-либо из перечисленного, мы рассмотрим в следующих главах.
Даже одна ошибка одного подчиненного подчас может очень дорого обойтись компании. Потерянный клиент, незаключенная сделка, уволившийся сотрудник, испорченный материал, подмоченная репутация – вот к чему могут привести ошибки. Часто это можно оценить и в деньгах – компания получает дополнительные затраты, недополучает прибыль, вхолостую тратит какой-либо из своих ресурсов (например, время и усилия сотрудников) и т. д. Известны случаи, когда потери компаний в результате ошибки сотрудника составляли миллионы долларов. Однако в ошибках вы можете найти и немало пользы. В чем же она заключается?
Во-первых, сотрудник (и компания вместе с ним) может извлечь из ошибки опыт (ведь опыт – это «сын ошибок трудных») и в следующий раз в подобных ситуациях действовать более эффективно.
Во-вторых, осознание ошибок может сделать человека мудрее, вдумчивее, внимательнее, скромнее. Высоко «воспаривших» оно «приближает к земле», что само по себе уже очень ценно.
Таким образом, вред от ошибки объективен, осязаем, материален, измерим. Польза субъективна, нематериальна, трудноизмерима, существует в таких понятиях, как «опыт» и «развитие».
Поскольку польза от ошибок не столь заметна и не бросается в глаза, то вполне естественно, что, обнаружив ошибку подчиненного, потерявшего клиента, испортившего репутацию компании, загубившего материал, вы не испытываете радости и положительных эмоций. Напротив, ощущаете досаду, расстройство, обиду, гнев и т. д.