Павел Сивожелезов – Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых (страница 2)
Все предложенные мною сценарии основаны на практике и проверены практикой.
Во-первых, это мои личные управленческие наработки. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившийся коллектив. И внедрение проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас собираюсь предостеречь.
Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.
В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.
В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.
Для руководителей, которые неравнодушны к сотрудникам, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:
• хотят укреплять свой авторитет в ходе каждых переговоров, а не терять его;
• хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;
• стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;
• хотят, чтобы люди с радостью шли из дома на работу.
Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.
Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и руководству коллективом в более широком смысле – принятию решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.
Разумеется, просто прочитать все сценарии этой книги для освоения искусства эффективных переговоров с подчиненными будет недостаточно, как недостаточно прочитать энциклопедию о приемах самообороны.
Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно теории, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».
Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то схемы вам понравились, не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее:
1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.
2. Адаптировать их под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь нет похожих ситуаций, всегда есть свои нюансы, да и люди мы разные – различаемся характерами, психологическими типами и силой воли и т. д.
3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.
Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.
Иными словами,
Эту книгу можно читать от начала и до конца, а можно и по ситуации, пользоваться ей как словарем или энциклопедией. Возник вопрос или проблема – заглянули и прочитали нужную главу.
Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в них успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать эмоции и добиваться необходимого результата.
Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к промахам одним из важнейших секретов успеха[3].
Эта глава о том, как эффективно разговаривать об ошибках с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ситуации, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.
Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого работника. И разбирать их, производить наказания приходится каждому руководителю. В этой главе, помимо сценариев, содержится описание роли сотрудника – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.
В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет начальника. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.
В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.
По адресу www.co-pilot.ru можно увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?
Во-первых, чтобы вам было легче понять, как адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть, как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах «как» может оказаться важнее, чем «что». Ну а в-третьих, почувствовать, что и автор не безошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.
Я буду благодарен вам за отзывы, критику, пожелания и, конечно же, свои вопросы и ситуации!
Я доступен по электронной почте:
ps@co-pilot.ru
Также вы сможете обсудить книгу и ее отдельные главы по адресу:
www.co-pilot.ru
Глава 1
«Три кита» в сложных переговорах с подчиненными
✓ Полномочия на наказание и увольнение
✓ Ощущение «силы безразличия»
✓ Сочетание уверенности и корректности
«Три кита» – это красивый аналог трех точек опоры. Если хоть одна из них подведет, то никакой стул, треножник, стол не смогут устоять. Представьте, что под ногами руководителя «земная твердь», которая стоит на «трех китах», рассматриваемых в этой главе. Если все эти «киты» присутствуют, то руководитель сможет и устоять на «тверди» в сложных переговорах с любым из подчиненных, и идти по этой земле вперед к своим целям. Если же одного из «китов» нет, то руководитель либо очень неустойчиво и неуверенно себя будет чувствовать в переговорах с подчиненным, либо не сможет смело шагать вперед, достигая целей вместе с командой. Что же это за «три кита»?
Первый «кит» – полномочия на наказание и увольнение – это вовсе не призыв быть жестким руководителем, применять к подчиненным силу, «внедрять свое огнем и мечом» и т. д. Мой подход к управлению людьми основан не на этом. Он держится на проявлении заботы и точном исполнении руководителем своей роли. Если у вас нет полномочий на наказание и увольнение, исполнять роль руководителя вы полноценно не сможете. Роль лидера – да, вдохновителя и мотиватора – да, а руководителя – нет.
Да и как вас будет воспринимать сотрудник, если он знает, что вы при всем желании не сможете его уволить или даже наказать? В этом случае вы всерьез зависите от его хорошего отношения и расположения к вам и к тому, что вы ему говорите. Он знает, что вы можете лишь просить, убеждать, мотивировать, вдохновлять его, но слушать вас, сотрудничать с вами, делать то, что вы от него хотите, или нет – это полностью его выбор и его решение. Он это решает, а не вы. Можно ли назвать вас в такой момент руководителем? Большой вопрос.