Ольга Апреликова – Лидерство в карьере и личной жизни. Как преуспеть в новой реальности (страница 24)

Наш эмоциональный интеллект, вся наша чувственная сфера имеет многовековой опыт. Поэтому у нее гораздо богаче вариативность и тоньше инструментарий для прогнозов. И если у обычного интеллекта логика прямая (например, он может просчитать, что дважды два — четыре, или в бизнесе: «Я здесь вложил, бизнес-модель у меня такая, на выходе должно быть столько»), то наша чувственная сфера работает более объемно и оценивает потенциал ситуации так: «Бизнес-план хороший, но что-то мне тревожно, давай мы продумаем еще план B, план C, план D и более многогранно рассмотрим команду». И это помогает не только минимизировать риски, но и находить больше возможностей.

Алина Тимошкина

ПРАКТИКА

от agile-коуча Марины Алекс

Не игнорируйте интуицию

В моменты сомнений прислушивайтесь к себе и задавайте вопрос: «Сейчас говорит мой мозг или интуиция?» И можно сказать так: «Мозг, ты у меня такой умный, мы с тобой всегда все разрулим. Давай интуицию для разнообразия послушаем?» То есть старайтесь обращать внимание на сигналы, которые подают ваши эмоции и тело. Нередко именно организм первым сообщает: что-то не так. Или наоборот: вы делаете все правильно.

Подходы к управлению командой

Лидерство так или иначе связано с управлением. Да, мы уже выяснили, что не всякий руководитель — лидер. Но если эти две роли совпадают, то лидеру полезно задуматься о стиле общения с командой и о своей эффективности как руководителя.

Выделяют два подхода к управлению командой: авторитарный (автократический) и демократический (коммуникационный). Лидер, которому по душе авторитарный стиль, редко испытывает внутреннюю потребность в чужих советах, предложениях и инициативах. По большинству вопросов у него уже есть собственное мнение. Совещания или консультации он проводит для того, чтобы окончательно в нем утвердиться. Когда его поправляют, он может с этим согласиться, но испытывает дискомфорт. Подчиненные для него не соратники, не помощники и тем более не партнеры. Все они — исполнители его замыслов, планов и указаний.

Лидер, придерживающийся коммуникационного стиля управления, заботится о благополучии своей команды и оказывает ей необходимую помощь. Такой стиль предполагает не просто готовность руководителя выслушивать мнения сотрудников, а его потребность советоваться с ними задолго до принятия решения. Лидер такого типа ориентирован на максимальное использование творческого потенциала людей и легко идет на контакт с подчиненными любого уровня.

Однако в реальности эти стили управления не существуют в чистом виде. Обычно встречается смешанный тип, в котором один из стилей проявляется более явно.

Для современного менеджера — независимо от его гендерной принадлежности — невозможно быть эффективным, если использовать только один стиль управления.

Ольга Литвинова

История от автора

Маргарет Тэтчер отлично владела и демократическим, и автократическим стилями управления. Она эффективно их соединяла, используя в зависимости от той или иной ситуации. Тэтчер сумела в своем подходе совместить женские мягкость и эмоциональность с мужской жесткостью и твердым характером. Неслучайно мы говорим о том, что нельзя называть хорошим демократический стиль, а автократический — плохим. Надо уметь использовать и тот и другой по ситуации. Если загорелся дом, то некогда разводить демократию, необходимо быть автократом — взять все в свои руки и начать действовать, организовать тушение пожара, а не собирать совещание и рассуждать, где достать воды.

Валерий Чичканов

Несмотря на это, есть общее мнение, что авторитарный стиль все-таки чаще присущ мужчинам, а коммуникационный — женщинам. Эксперты связывают это с разной гендерной социализацией мальчиков и девочек. Пока мальчикам покупают игрушечные пистолеты и разрешают играть в вой­нушку, девочек учат быть послушными, уступать и готовиться к роли жены и матери. Так и получается, что, вырастая и становясь руководителем, женщина относится к своей команде как к детям, семье.

Добавим, что в наши дни подход к управлению в целом эволюционировал. Раньше в России, да и во всем мире в управлении компаниями преобладал авторитарный «мужской» стиль. При таком подходе отношения между руководителем и подчиненным вряд ли можно было назвать сотрудничеством, а метод управления — эффективным. Хотя, безусловно, этот стиль управления работал. Он был достаточно эффективен для достижения целей и задач компании, однако обстановка и атмосфера в команде полностью игнорировались. Поэтому большинство сотрудников ненавидели (или ненавидят) своих начальников. Практика показывает, что треть подчиненных согласится на меньшую зарплату, если их начальника уволят, а две трети и вовсе предпочли бы видеть своим руководителем робота. Человеку самостоятельному — уважающему себя и имеющему собственный взгляд на выполняемую задачу — работать с авторитарным руководителем неуютно, даже если шеф ценит его и демонстрирует это.

Но время меняется, и вместе с ним меняются принципы работы с командой. Все больше компаний обращаются к гибкому подходу в управлении, переходят на дистанционный или гибридный формат работы. Все больше людей становятся фрилансерами и начинают заниматься одновременно несколькими проектами. У всех появился выбор. Теперь можно не терпеть жесткого начальника, а работать с тем, с кем тебе комфортно, под чьим руководством ты развиваешься, кто тебя вдохновляет. Авторитарные методы теряют актуальность, потому что уже не так эффективны, как раньше. Даже если перестроиться сложно, многие лидеры обращаются к так называемому плоскому руководству, которое предполагает общение с подчиненными на равных, заботу о сотрудниках и создание для них комфортных условий работы. Значит, все больше руководителей выбирают комбинированный или коммуникационный стиль управления.

Один из популярных подходов, которому обучаются руководители, — ситуационное руководство (или ситуационное лидерство) Кена Бланшара и Пола Херси. В зависимости от уровня зрелости (готовности, опыта выполнения задач определенного уровня) и мотивации сотрудника руководитель может выбрать для конкретной управленческой ситуации один из четырех стилей лидерства, сочетая больший или меньший фокус на объяснение задачи и выстраивание эмоционального контакта. Таким образом, его лидерский стиль будет более директивным (четкая постановка задачи, минимум эмоций, контроль), наставническим (эмоциональная поддержка и объяснение задачи), поддерживающим (фокус на мотивацию сотрудника) или делегирующим (где не требуется в таком объеме объяснять задачу и оказывать эмоциональную поддержку).

Ольга Литвинова

Уже недопустимо приказывать — нужно договариваться, больше общаться, слушать, слышать и понимать. Важнейшие качества современного управленца — гибкость, адаптивность и эмпатичность — часто сравнивают с проявлениями женской натуры. Но мы призываем не делить качества на женские и мужские. Просто у одного лидера то или иное качество проявляется сильнее, а у другого слабее в зависимости от конкретной ситуации и контекста, в котором находится человек в обществе или семье. Хотя эта закономерность работает и в обратную сторону: стиль управления, характер общения могут повлиять на окружение и ситуацию. Например, для вашей семьи или компании характерно авторитарное поведение. Но если вы начнете проявлять другие качества, измените стиль общения на тот, который кажется вам более эффективным, то и обстановка, и контекст могут очень сильно измениться.

ПРАКТИКА

Определите свой стиль лидерства

Пройдите тест по методике Сандры Бем «Маскулинность — фемининность» для выявления вашего психологического пола — степени маскулинности и фемининности личности. Это поможет определить ваш стиль лидера и оценить сочетание присущих вам управленческих качеств35.

Подходы к построению команды

Эффективный руководитель умеет создавать эффективные команды. Для этого лидер должен быть внимательным к сотрудникам и гибким.

Я такой руководитель, которому важно настроить процесс. А еще важно принимать решение в команде с людьми, которые потом будут реализовывать проект. Мы всё вместе обсуждаем, продумываем план действий. Ведь если люди участвуют в процессе создания плана — поручений самим себе, то потом им легко понять, зачем это делать и как. Они частично присваивают себе этот процесс: это уже не поручения сверху, а «мы сами решили». Здесь важно, насколько я как руководитель могу быть гибкой, насколько могу отказаться от изначального представления о том, как должно быть. И это уже про доверие к команде: насколько ты веришь, что другой человек с другим мнением может оказаться прав, а ты — нет. И еще про то, что нет разницы, кто прав и по чьему пути идти. Главное — результат.

Екатерина Рыбакова

Формировать безопасную зону, территорию роста и развития команды — одна из главных задач лидера, особенно сейчас, когда сотрудники больше нуждаются в поддержке. Это значит создавать условия, в которых команда будет эффективной, давать сотрудникам возможность проявлять потенциал и креативить, рисковать и ошибаться. И два этих элемента — безопасность и возможность проявить себя — лучшая платформа для развития команды. Лидерство подразумевает не только способность видеть и реализовывать собственные идеи, но и позволять воплощать идеи команде.