Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 9)

Прототипирование изменений является одним из самых эффективных методов снижения рисков неудачи и серьезных потерь при внедрении изменений. Несмотря на то, что создание прототипов требует определенных ресурсов и дополнительного времени, такой дополнительный шаг может ускорить изменения за счет снижения сопротивления и снижения вероятности отклонений от первоначального плана. Кроме того, использование прототипов позволяет найти потенциал для экономии времени или денег, а также предусмотреть дополнительные вложения именно в те направления, где выделенных ресурсов не хватает. Таким образом, расходование ресурсов на полномасштабную трансформацию становится более эффективным и целевым.

Кроме того, прототипирование позволяет повысить шанс на успех изменений за счет того, что дает возможность на старте с минимальными затратами протестировать удобство «интерфейса» ваших изменений, или удобство взаимодействия с новым процессом, который вы планируете внедрить в рамках работы с изменениями.

В данном контексте под интерфейсом я понимаю не только цифровой интерфейс и доступность кнопок на экране, но и организационный интерфейс, в который входят акты, регламенты и прочие организационные моменты.

Таким образом, чем проще этот интерфейс, чем интуитивнее он понятен, чем меньше там лишних шагов, тем меньше сопротивления он вызывает и тем меньше транзакционных издержек требуется на его внедрение. И использование сессий прототипирования изменений позволит на старте обкатать эти новые интерфейсы, проверить их удобство и работоспособность. Это позволит сократить разрыв между авторами изменений и сотрудниками, которые будут жить согласно этим изменениям, выявить риски и недочеты и нивелировать их на старте работы с изменениями. В противном случае, при неудобном и непонятном новом интерфейсе, ваши сотрудники просто не будут действовать согласно ожиданиям, если вообще смогут его понять и использовать.

В моем опыте была компания, которая запустила четырехчасовое обучение, после которого надо было сдать зачет, после изменения системы премирования менеджеров по продажам. Документ был настолько сложный и запутанный, что разобраться с ним можно было только после обучения длиной в 4 часа, можете себе представить? Это как раз пример того, что регламент не прогоняли через систему прототипирования и финальные пользователи не были включены в его создание.

Второй пример, которым я хочу поделиться, касается внедрения длинных процессов. Одна из компаний, с которой я работал, решила внедрить методологию квартального планирования и распространить ее на 75 филиалов. Суть идеи была в том, чтобы внедрить метод скользящего планирования и корректировки годовой стратегии на базе ежеквартального анализа цифр. Нас изначально позвали для разработки обучающей программы, чтобы обучить пилотные филиалы этому подходу, а затем внедрить его. Затея с треском провалилась.

Тогда мы взялись за прототипирование работы этого нового регламента и привлекли самых заинтересованных директоров к тестированию. В процессе прохождения по этапам обнаружилось, что до определенного пункта регламент был написан максимально подробно и понятно. Было ясно, откуда брать данные, как их трактовать и использовать. Однако затем все стопорилось на этапе, когда нужно было выбрать стратегию развития филиала из нескольких предложенных вариантов, спланированных на базе предварительно собранных данных. Во-первых, стратегии были указаны в отдельном огромном приложении, которое еще надо было найти и прочитать. А во-вторых, не было совершенно никакой информации о том, на базе каких данных надо делать выбор предпочтительной стратегии. Такой регламент привел к тому, что появился риск использования разных данных разными филиалами, а также риск разночтения стратегий, описанных в приложении.

Прототипирование показало, на каком этапе процесса возникает барьер, который сводит на нет деятельность филиалов на предыдущих шагах и не позволяет обеспечить требуемый уровень стандартизации. Без прототипа этот регламент так и оставался бы недееспособным до следующего обновления через два-три года, он порождал бы сопротивление и так и не решил бы задачу, ради которой его создавали.

Прототипирование в данном контексте помогает избежать багов и ошибок интерфейса, которые могли не увидеть создатели из-за слишком глубокого погружения в проект изменений, а привлечение внешних глаз в виде сотрудников, на которых изменения повлияют, позволяет создать площадку для выявления таких ошибок.

Как проходит сессия прототипирования? Например, можно нарисовать целевой процесс на доске или на полу в виде графика. На временной оси должны быть отмечены все критические события, которые происходят во время реализации процесса, и должны быть понятны все ответственные и заинтересованные лица в результате этих критических событий. Начиная с начала процесса, каждый участник высказывается по своим критическим событиям: рассказывает, что он делает, какой результат приносит, с кем взаимодействует и т. д. После того как участник высказался, другие участники могут показать недочеты данного процесса. Например, если им не хватает информации или если они не могут начать свой шаг до того, как будет завершен предыдущий.

В результате каждый из участников процесса прототипирования получает доступ к некоторой новой версии будущего, пусть даже упрощенной, но уже прожитой. Помимо заранее продуманных критических точек, мы получим согласованный образ будущего, образ пути для достижения целевого результата. И в этом образе участники будут понимать, как они станут действовать, как взаимодействовать друг с другом, какие данные будут передаваться, какие могут возникнуть риски и сложности.

С точки зрения формата проведения самой сессии прототипирования важно учитывать глубину и широту изменений, чтобы подобрать оптимальный формат сессии.

Если команда изменений небольшая, сложность этих изменений невелика и перемены не затрагивают крупные подразделения с большим количеством сотрудников и процессов, то сессию можно провести с малыми затратами. Например, встретиться в переговорке с участниками процесса и двумя внутренними организаторами, один из которых будет управлять процессом, а второй – фиксировать все ключевые аспекты и высказывания в процессе прототипирования.

Если же команда изменений большая, или изменения очень сложные, или перемены касаются весьма большого количества сотрудников, то такой малой группы будет недостаточно. Во-первых, недостаточно будет привлекать только руководителя команды, так как он может не знать особенностей работы отдельных сотрудников и команд в рамках своего подразделения. Во-вторых, важно позвать все заинтересованные стороны, если их работа может существенно измениться из-за внедрения нового процесса. Ну и, наконец, при увеличении количества участников и заинтересованных сторон понадобится внешний, независимый и профессиональный фасилитатор, который сможет управлять процессом, чтобы все стороны были услышаны в максимально конструктивном и содержательном русле.

Для того чтобы повысить эффективность процесса прототипирования, важно сфокусироваться на следующих аспектах:

1. Если процесс слишком объемный и на разных этапах к нему подключаются разные стейкхолдеры и участники, то прототипировать стоит отдельные части процесса, привлекая на тестирование отдельных этапов процесса релевантный набор участников.

2. При прототипировании важно моделировать и содержательные аспекты деятельности команды, например их KPI, которые будут играть роль ограничений в модели, чтобы она была максимально реалистична и не противоречила деятельности команды.

3. Высшим пилотажем будет включать в модель регулярную деятельность участников процесса трансформации, чтобы закладывать ограниченность их ресурса при прототипировании. Таким образом, сотрудники сразу подсветят недостаточность своих ресурсов или противоречия нового процесса основной их деятельности.

4. В прототипах стоит закладывать риск ошибок в процессе внедрения модели в реальность, в том числе методы выявления ошибок, а также потребность в дополнительных ресурсах для разрешения возникшей проблемы.

5. На каждом этапе работы с прототипом важно спрашивать участников об их отношении к предлагаемым изменениям. Как они относятся к изменениям, как будут себя чувствовать, что будет происходить с их мотивацией? Такие вопросы могут помочь спрогнозировать сопротивление и заранее понять, где будет не хватать информации об изменениях, ресурсов или поддержки. Кроме того, такие вопросы помогут на начальном этапе вовлечь сотрудников в формирование ресурсной базы, чтобы максимально эффективно оказывать поддержку при изменениях.

Чек-лист: Прототипирование изменений

Глава 6

Сообщение об изменениях

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель сообщения о переменах

● Что необходимо учесть при подготовке к сообщению, во время сообщения и после сообщения для повышения эффективности коммуникации об изменениях

И вот позади серьезная подготовка: разработан план внедрения перемен, приняты ключевые решения. Руководитель или член проектной команды готов выступить перед сотрудниками, впервые представляя им суть грядущих перемен.