Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 11)
Прежде чем выйти к команде и рассказать об изменениях, позовите двух-трех человек, которым доверяете. Представьте им свое сообщение и спросите: «Что важного вы услышали? Какие вопросы у вас остались?»
Такой прогон позволит получить взгляд на сообщение со стороны. Это важно, потому что во время подготовки сообщения мы можем настолько погрузиться в него и в его контент, что не поймем, что какие-то сообщения будут читаться аудиторией некорректно.
Кроме того, сразу станет понятно, на что в сообщении обращает внимание аудитория, при необходимости можно будет переделать обращение так, чтобы фокус внимания был на самых важных для вас пунктах.
Ну и, наконец, так можно протестировать ответы на самые первые, а значит, самые вероятные вопросы. Это не только расширит качество подготовки, но и позволит снизить стресс от первых вопросов, так как к ним вы уже готовы.
Во время сообщения
Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно. Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест.
Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку. Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать: «Согласен». Например:
● Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).
● Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).
● Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).
Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без трех вводных «да». Согласие аудитории в начале выступления значительно снизит сопротивление в конце.
Если вы – участник проектной команды по внедрению перемен, то изначальное отношение к вам может быть прохладным или даже враждебным. При этом зачастую участник проектной команды концентрируется на своей работе и не считает нужным подробно рассказывать аудитории о себе в начале выступления. Но если информация исходит от незнакомого человека, сотрудники вряд ли отнесутся к ней как к заслуживающей доверия. Обычно люди настороженно относятся к сообщениям об изменениях от новых людей.
Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:
● кто вы такой;
● каков ваш опыт;
● каковы ваши полномочия;
● чьи интересы вы представляете;
● с какой целью вы здесь находитесь.
Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.
Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но, не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.
Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас. Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.
Говорите на понятном сотрудникам языке, иллюстрируйте речь примерами, близкими аудитории. Запрашивайте у персонала обратную связь, чтобы убедиться, что вас правильно поняли.
Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах. Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат. Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.
Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.
● Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы.
● Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.
В науке об управлении существует течение под названием
Идея эта заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть – достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации. Классический пример: насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности? Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.
Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.
Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.
Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.
Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.
Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.
Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей (чтобы не пугать их), вы можете повредить своей репутации.
Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, раздуют их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.
Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления. Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.
Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший путь, чтобы завоевать доверие людей.
Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако, даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.
При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.
Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно. Поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений. Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.