Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 13)

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок. Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера. Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Стоит помнить, что первое сообщение об изменениях – только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха:

● Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен.

● Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен.

Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Площадкой для такого первого сообщения может стать большая стратегическая сессия с основными стейкхолдерами изменений – заказчиками, исполнителями и теми, кого затронут перемены. Такая площадка даст возможность не только сообщить о переменах, но и собрать обратную связь от заинтересованных лиц. На сессии сразу будет видно, какой информации недостает аудитории, как все причастные относятся к проекту изменений и какие риски в этом проекте видят.

При грамотной фасилитации уже на первой встрече можно снизить уровень сопротивления за счет совместного формирования целевого образа результата, за счет честного ответа на вопросы аудитории и за счет вовлечения в формирование плана внедрения. Такая открытость даст сотрудникам понять, почему эти изменения необходимы, а также повысит конкретность изменений в их глазах.

Наконец, такое мероприятие может эффективно усилить дальнейшую коммуникацию с остальными сотрудниками, так как позволит учесть частые вопросы и сомнения, которые можно сразу адресовать в более широкой коммуникации. На стратегической сессии можно также выбрать агентов изменений, которые будут поддерживать внедрение изменений и помогать вам в работе с сопротивлением на местах.

Как видите, не так просто сделать качественную коммуникацию об изменениях, но этому важно уделить большое внимание, так как от этого первого сообщения зависит половина успеха ваших изменений. С первых слов о трансформации можно создать волну поддержки или, наоборот, волну сопротивления, с которой потом будет крайне сложно справиться. О том, как работать с результатами сообщения об изменениях дальше, я расскажу в следующих главах, где сфокусируюсь на дальнейшем вовлечении персонала в изменения и на работе с их сопротивлением.

Чек-лист: Сообщение об изменениях

И дополнение (если чего-то не хватает):https://docs.google.com/document/d/1hwz1XQvjZTtEPxhpugStfqg_XuoUHTiK_lnpH9KLNjI/edit?usp=sharing

Глава 7

Вовлечение персонала

Что вы найдете в этой главе?

● Стратегия нажима и вовлечения

● Существующие уровни вовлечения персонала

● Действия, которые повышают вовлеченность персонала

● Почему стратегия вовлечения может не сработать

Я рассказал о том, как сообщать об изменениях, но важно не только о них сообщить, но и обеспечить вовлечение сотрудников в эти изменения. Да, они должны осознавать, что будет происходить, но без их участия трансформация будет как минимум медленной, а как максимум провальной. Так что обеспечение высокой степени вовлеченности в трансформацию является одной из ключевых задач, которые стоят перед лидерами перемен.

Есть две основные стратегии внедрения изменений.

Первая из них – стратегия дожима, которая используется чаще всего. Руководитель сам является автором и амбассадором изменений, их драйвером, и когда что-то не получается – усиливает нажим на своих сотрудников. Эта стратегия даже может сработать, но только у тех руководителей, которые сильны и чрезвычайно упорны. Или у тех, у кого есть достаточно ресурсов, чтобы, например, поставить курировать изменения одного из сильных менеджеров, не сводить с этих изменений взгляда и дожимать.

Однако данный подход имеет и обратную сторону медали, а именно весьма высокие риски. В такой ситуации часто не хватает концентрации и ресурсов сотрудников, ведь изменения внедряются командой, которая занята и текущей деятельностью. Как следствие, есть риск получить и сбой в текущих задачах, и откат в изменениях, так как сотрудники будут жертвовать именно новыми задачами, чтобы удержать качество своей работы.

Альтернатива такому подходу – стратегия вовлечения. Да, не самый интуитивный и простой способ, но в долгосрочной перспективе куда более выгодный. Такой проект будет куда более устойчивым, менее нервным, а еще у него будет больше шансов дойти до успешной реализации. Хотя бы за счет меньшего сопротивления команды.

На базе анализа более тысячи мероприятий мы с командой создали шкалу вовлеченности персонала в перемены. Просто шагайте со ступеньки на ступеньку, развивайте последовательно диалог и лидеров, таким образом вовлечение становится глубже и участие сотрудников в переменах расширяется.

О первых уровнях вовлечения вы можете прочитать в моем телеграм-канале по ссылке: https://t.me/futurelearning/225.

Но о высоких уровнях вовлечения я хочу вам рассказать здесь:https://drive.google.com/file/d/1Vpqc8ImJ-STNU03YXUrA9_ybRLzv8ohk/view?usp=sharing

Этот шаг, на мой взгляд, минимально необходим при внедрении серьезных изменений. Здесь требуется не только рассказывать об изменениях и собирать вопросы и комментарии от сотрудников, но и давать возможность определять приоритетность действий по развитию/совершенствованию, оценивать уровень беспокойства от препятствий и т. п., но только по заранее заданным перечням. Такой уровень вовлечения помогает создавать ощущение сопричастности к реализации проекта изменений, даже если это участие весьма ограниченно. Кроме того, в первую очередь будут внедрены те инициативы, которые будут иметь максимальную поддержку, а другие или отложены, или пересмотрены для обеспечения более оперативного внедрения изменений.

На седьмом шаге вовлечения добавляется возможность генерировать действия для решения сформулированных задач и определять их приоритетность, а также идентифицировать риски и генерировать действия для снижения их влияния. На этом уровне сотрудники выбирают оптимальные действия, которые приведут к целевому результату, а значит, сопротивление еще сильнее снижается за счет участия людей в формировании плана работ.

На восьмом уровне мы даем возможность не только формировать действия для достижения целевых результатов, но и определять приоритеты, направления и задачи совершенствования.

Это максимальный уровень вовлечения, который мы можем обеспечить, так как помимо того, что входит в предыдущие пункты, сотрудники вовлечены в определение целей совершенствования и перемен.

Важно отметить, что необязательно добираться до девятой ступеньки, потому что слишком глубокая степень вовлечения может только запутать, особенно когда речь идет про большую команду. Зачастую достаточно добраться до седьмого шага, потому что этот уровень вовлечения снижает сопротивление и поддерживает ту коммуникацию, которую мы заложили на первой встрече, посвященной переменам.

При этом важно находиться на достаточно высоком уровне вовлечения, потому что это гарантирует рост уровня поддержки инициатив, а как следствие – скорости их внедрения. Кроме того, сотрудники по всей вертикали будут строить более адекватные и качественные планы внедрения, что снижает риск ошибки. Ну а если она все же произойдет, вы узнаете об этом раньше, чем при низком уровне вовлечения.

Важно понимать: чтобы обеспечить целенаправленные действия по внедрению перемен, потребуется не меньший объем стимулов и санкций, чем используется для обеспечения текущих эффективных действий. Эмоциональная привлекательность процесса изменений всегда меньше, чем у привычной деятельности, поэтому сумма стимулов и санкций, касающаяся работы по проекту, должна быть больше, чем та, что относится к повседневной деятельности сотрудников. Речь идет не только о материальном стимулировании. Часто внимание и личный пример руководителя могут обеспечить очень серьезную мотивацию.

Вовлечение является одним из таких инструментов стимулирования, так как снижает сопротивление, увеличивает уровень включенности персонала в реализацию проекта и в целом увеличивает информированность проектной команды о рисках, успехах и неудачах проекта изменений.