Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 15)

Кроме того, постарайтесь обеспечить наглядную обратную связь со всеми сотрудниками на регулярных собраниях или встречах. Такие меры на всех этапах внедрения изменений помогут вам избежать падения мотивации.

Важно, чтобы обратная связь была доступна всем, даже если у вас большой коллектив. Информация должна быть живой, пополняться в режиме реального времени, отражать реальные запросы сотрудников. Устраивайте регулярные собрания, на которых сообщайте о ходе перемен, выслушивайте сотрудников, говорите с ними о сложностях и отвечайте на вопросы. Дайте людям возможность задавать вопросы так, чтобы ответ был доступен всем. Если участники не задают сложных и важных вопросов, задайте их себе сами и ответьте. Например, в форме «вопрос – ответ» на доске.

Если вы хотите быть искренними с подчиненными, научитесь говорить «нет». Руководители часто не любят отказывать в просьбах, боясь таким образом снизить мотивацию сотрудников. На самом же деле, если человек не получает ни аргументированного отказа, ни того, о чем просит, он теряет доверие к руководителю. Если вы не можете реализовать идею сотрудника или дать ему то, что он просит, честно и аргументированно объясните ему, почему это невозможно. Четкий и обоснованный отказ принесет гораздо меньше негативных эмоций, чем иллюзия, которая затем будет разрушена.

Как правило, честный и аргументированный отказ люди принимают достаточно быстро и в дальнейшем действуют, исходя из этой информации. Напротив, ложные ожидания и их крушение – причина подрыва доверия к руководству, источник серьезных неприятностей для проекта. Умейте говорить «нет».

Но как бы хороши ни были советы о повышении уровня вовлечения персонала в изменения, одно только намерение использовать стратегию вовлечения не сработает. Есть несколько причин, по которым такая во многом наиболее эффективная стратегия все же проваливается и не дает нужных результатов.

Во-первых, выбор стратегии вовлечения, как правило, делается, когда все хорошо, когда нет цейтнота, сложностей, препятствий. Но это решение может не пережить моменты кризисов, потому что в подобных случаях высока вероятность неосознанного выбора стратегии нажима, когда сотрудников перестают спрашивать и убеждать, а руководитель становится авторитарным.

Во-вторых, стратегия вовлечения зачастую более ресурсоемкая и дорогая, так как требует больше общения с сотрудниками, больше встреч, больше подготовительной работы, что неизбежно ведет к увеличению затрат.

В-третьих, любая смена вектора изменений, например когда мы входим в режим резкой экономии или решаем, что надо попробовать новый подход, может резко затормозить или исказить процесс изменений при использовании исключительно метода вовлечения. Потому что вовлечение может быть инертным, так как сотрудники «прикипают» к определенным стратегиям и с трудом отпускают их в пользу новых направлений развития.

Именно поэтому важно осознанно выбирать уровень вовлечения персонала в изменения и подбирать необходимые для этого стратегии и инструменты. Иногда жизненно необходимо быть более авторитарным и пользоваться стратегией нажима, но важно любую стратегию выбирать не на автомате, а на базе анализа и осознанного принятия решений.

Чек-лист: Вовлечение персонала

Глава 8

Поддержка изменений

Что вы найдете в этой главе?

● Семикомпонентная модель поддержки изменений

● Типичные противоречия при внедрении изменений

● Система мониторинга и контроля

● Система стимулов и санкций

Недостаточно просто представить проект изменений и грамотно рассказать о том, почему они важны и как будут проходить. Важно обеспечить переменам многоуровневую и всестороннюю систему поддержки, чтобы не столкнуться с сопротивлением на этапе внедрения изменений и не наткнуться на дополнительные затраты в период работы с изменениями.

В связи с этим требуется составить систему по поддержке изменений, которая будет затрагивать все важные аспекты работы с изменениями – от самих процессов до работы с мотивацией персонала. На базе многолетнего опыта работы с изменениями мы с командой создали такую систему.

План поддержки изменений – это набор инструментов, собранных на основе опыта российских компаний и собственных реализованных проектов в области управления изменениями. Данный план объединяет различные методы воздействия на достижение целевого поведения сотрудников.

Система включает в себя основные направления при работе с изменениями, работу с процессами, работу с сотрудниками и работу с системой целеполагания и мотивации. На мой взгляд, эта система затрагивает все основные направления, которые стоит учесть при внедрении трансформаций в организацию.

Структура, процессы и портфель проектов

Мероприятия, которые меняют организационную структуру, бизнес-процессы, портфель проектов и регламенты, определяющие действия людей:

● Создайте организационную единицу, которая будет отвечать за успех проекта изменений.

● Проверьте, что проект изменений соответствует ценностям организации, и опишите, как они (изменения и ценности) связаны.

● Определите и отмените старые регламенты/нормы/правила/стандарты, которые теряют смысл в связи с внедрением изменений.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления нового поведения сотрудников.

● Определите подразделения, которые должны участвовать в изменениях, официально закрепите их зоны ответственности.

● Включите обсуждение проекта изменений в ключевые управленческие практики (собрания, отчеты и т. п.).

● Создайте систему отчетности, которая поможет оперативно вносить корректировки в проект изменений.

● Введите институт добровольных помощников проекта изменений – создайте «команду перемен».

Поддержка руководителей

Действия, которые призваны обеспечить активное участие авторитетных лиц (например, руководителей или просто уважаемых коллег) во внедрении изменений таким образом, чтобы эта поддержка была очевидна для сотрудников:

● Составьте список потенциальных ключевых лиц и определите шаги по их вовлечению.

● Подберите для каждого ключевого лица оптимальный способ коммуникации, который поможет вовлечь человека в проект изменений.

● На постоянной основе информируйте ключевых лиц о достижениях проекта изменений в удобном для них формате.

● Составьте список внутренних мероприятий, на которых возможны выступления ключевых лиц с рассказом о важности проекта изменений, и организуйте эти выступления.

● Проведите интервью и фотосессии ключевых лиц для внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь лично с ключевыми лицами об их участии во встречах команды перемен, организуйте максимально комфортный формат и высокий уровень вовлечения ключевых лиц.

● Предложите лояльным ключевым лицам организовать рассылку от их имени или передать приглашения на их выступления лично.

● Внедрите во всю вовлекающую коммуникацию о проекте изменений список ключевых лиц с цитатами и/или фото (разместите эту информацию на портале, в СМИ и других печатных материалах).

Система коммуникации и вовлечения

Мероприятия, помогающие сотрудникам узнать и понять проект, принять его, а также ощутить сопричастность и высказать свое мнение:

● Организуйте совместное мероприятие по выработке плана действий в рамках проекта изменений, пригласите на него потенциальных участников.

● Разработайте понятные и полезные роли для всех потенциальных участников проекта изменений с разной степенью вовлечения.

● Донесите до потенциальных участников пользу и ценность проекта, перспективы внедрения идей, личную выгоду от участия.

● Организуйте запускающую коммуникацию с информацией о старте проекта и сделайте ее максимально массовой.

● Организуйте сбор идей по проекту изменений и вовлекающую коммуникацию для информирования сотрудников.

● При любой возможности используйте более личные и именные форматы коммуникации лидеров проекта изменений и ключевых лиц с участниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о ходе проекта, с возможностью задавать вопросы и получать ответы.

● Составьте список мероприятий, на которых можно представить проект изменений, и проведите вовлекающую коммуникацию.

● Организуйте простой способ коммуникации с лидером проекта изменений по всем вопросам, касающимся проекта.

● Создайте простой доступ к текущим отчетам о ходе проекта, по возможности сделайте эту информацию открытой для всех сотрудников.

● Организуйте анонимный сбор обратной связи от сотрудников о ходе проекта.

● Сделайте процесс получения информации о ходе проекта максимально комфортным.

Система целеполагания, мониторинга и контроля

Совокупность мер, связанных с постановкой целей, изменением показателей оценки работы сотрудников, а также действия, позволяющие проконтролировать ход проекта и его результаты:

● Определите главные цели проекта и образ желаемого результата.

● Установите измеримые в цифрах KPI процессов, а если KPI не зависит от перемен напрямую, оцените качественные изменения.

● Определите контрольные точки, по которым вы сможете отслеживать прогресс не реже чем раз в неделю.

● Разделите проект на этапы и опишите, какой конкретный результат должен быть получен на каждом из них.