Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 16)

● Продумайте, какие изменения в действиях сотрудников и в процессе будут подтверждать прогресс перемен.

● Соотнесите динамику проекта с динамикой бизнес-показателей.

● Подводите итоги прогресса проекта на отчетных собраниях не реже чем раз в неделю/месяц.

● Наблюдайте за работой сотрудников в ходе проекта изменений для выявления лучших практик и отклонений.

● Регулярно получайте отчеты и неформальную обратную связь от участников проекта, мониторьте не только результаты, но и эмоциональное состояние людей.

● Проверьте, что предложенные стандарты и инструменты внедрения изменений удобны для сотрудников.

Система мотивации

Стимулы и санкции материального и нематериального характера:

● Введите персональную ответственность руководителей за ключевые KPI проекта изменений.

● Согласуйте и применяйте систему стимулов и санкций, которая будет соразмерна усилиям и вкладу участников проекта.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Применяйте стимулы и санкции вплоть до штрафов и увольнений и распространяйте информацию об этом.

● Сделайте систему поощрений максимально публичной, регулярно обновляйте доску почета. Празднуйте успехи.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от прогресса в деле внедрения изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Используйте обучение / тренинги / программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

Отбор, оценка, обучение и продвижение

Действия, направленные на развитие навыков, необходимых для реализации изменений, на оценку этих навыков, а также на отбор сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями:

● Создайте для каждой категории сотрудников и руководителей модель компетенций, необходимых для успешной реализации проекта.

● Откройте набор участников в команду перемен и установите четкие критерии отбора.

● Проведите оценку знаний и умений сотрудников и руководителей для определения уровня развития компетенций, необходимых при реализации проекта.

● Обучайте сотрудников навыкам, которые необходимы для эффективной реализации проекта изменений.

● Проводите регулярную оценку эффективности обучения.

● Создайте для сотрудников обучающее наглядное пособие о проекте.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами.

● Внедрите систему наставничества с регулярной обратной связью и с составлением индивидуального плана развития (ИПР) и вовлеките в нее сотрудников.

● Отправьте отстающих участников проекта изменений на обучение к лидерам.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом с другими предприятиями, где подобные изменения успешно реализованы.

Трансформация рабочего пространства

Изменения в окружающей сотрудников физической и цифровой среде, направленные на поддержку нового образа действий или на то, чтобы сделать неудобными старые модели поведения:

● Проанализируйте, какие цифровые инструменты поддерживают изменения и новое поведение, имеются ли они у сотрудников и в каком объеме.

● Продумайте систему визуальных напоминаний о проекте, с которыми участники должны будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении те элементы, которые будут напоминать о старых подходах.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее успеху проекта.

● Продумайте, какое размещение рабочих мест будет максимально способствовать успеху проекта.

● Продумайте, как планировка и дизайн офиса будут поддерживать новое поведение сотрудников.

Типичные противоречия при формировании плана поддержки изменений

К сожалению, внедрение указанных выше инструментов не всегда на 100 % гарантирует успех внедрения изменений. Иногда случаются противоречия, которые являются серьезными препятствиями на пути к трансформации. Ниже вы сможете ознакомиться с самыми серьезными из них, чтобы избежать этих ошибок в процессе внедрения изменений.

Отсутствие одного ответственного за результат изменений. В такой ситуации ответственными оказываются все, и проект без хозяина лишается шансов на успех.

Недостаточное внимание ключевых лиц к проекту. Руководитель объявляет изменения, но уже в первые недели снижает уровень внимания к проекту.

Часто руководители недооценивают неформальные каналы обратной связи и слишком полагаются на формальные.

Недостаточно конкретные цели перемен. Вместо того чтобы сформировать конкретный и четкий образ будущего, руководитель описывает его в общих чертах. Экономя силы и энергию, он надеется, что сотрудники сами наполнят этот образ красками.

Отсутствие адекватных стимулов: от сотрудников требуют нового поведения, но продолжают платить за то, что они делали раньше.

Боязнь применения санкций не позволяет создать должную неотвратимость.

Излишние инвестиции в обучение при недостаточных вложениях в систему мониторинга и контроля и в систему мотивации.

Часто руководители недооценивают этот раздел и не прилагают достаточно усилий к тому, чтобы сделать неудобными старые модели поведения.

Система мониторинга и контроля

К сожалению, понять – не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неровным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так.

Именно поэтому я хочу отдельно заострить внимание на важности системы мониторинга и контроля, которая выступает как инструмент оценки ритма изменений. Ваша задача как руководителя – постоянно измерять пульс перемен, чтобы убедиться, что проект изменений работает, и, если требуется, корректировать его.

Важно перейти от просто размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Важно иметь возможность легко обнаружить изменения без дорогостоящих методов исследования. Этот процесс должен быть надежен, чтобы была возможность осуществлять двойной контроль, если возникнет необходимость провести аудит изменений.

Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов к образу желаемого поведения, которые легко контролируются, может быстро привести к очень заметным изменениям. Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

На примере хочу показать ценность простых шагов при внедрении изменений. В одной компании была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Было два элемента желаемого поведения:

1. Руководитель/администратор был обязан в течение месяца провести беседу по карьерным перспективам с каждым из сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, должны были зайти на сайт, зарегистрироваться и написать отчет о результатах беседы с шефом и тех карьерных возможностях, которые были озвучены.

2. Был создан простейший опросник, диагностирующий основные мотиваторы, из семи вопросов с тремя-четырьмя вариантами ответов на каждый. Руководитель должен был провести беседу с каждым сотрудником и заполнить на него такой опросник, а затем от своего имени разместить на сайте. Это очень простой шаг, направленный на внимание к людям.

В итоге два простых действия за два месяца создали значимую разницу в восприятии карьерных перспектив. Примерно на 30–35 % изменились показатели с точки зрения ясности перспектив и примерно на 25 % с точки зрения внимания руководства. Эти простые действия, каждое из которых занимало понятное и ограниченное время и легко контролировалось, привели к значительному изменению ситуации. Никакие обучающие сессии, никакие призывы работать с людьми, никакие премии за то, что сотрудники перестали уходить, не принесли бы за такой короткий срок подобных результатов.

Таким образом, создание и внедрение очень простого и понятного желаемого поведения и построение простых систем контроля и мониторинга с очень частым (еженедельным) контролем может привести к тому, что сложнейший вопрос, который очень долго не решался, начнет потихоньку сдвигаться с места.