Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 18)

Если при новых целях сохраняется старая система материального стимулирования, знайте, что реализация проекта проблематична.

Важнейшим стимулом во время перемен является вовлеченность сотрудников. Я уже говорил о том, что весьма эффективный и доступный инструмент повышения вовлеченности – это совместная разработка или доработка плана внедрения и/или параметров внедряемого проекта. Однако само по себе это условие необходимо, но не всегда достаточно. О том, как повысить вовлеченность сотрудников в перемены, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: план поддержки изменений

Глава 9

Работа с сопротивлением

Что вы найдете в этой главе?

● Почему сопротивление – это нормально

● Глубина и травматичность перемен как источники сопротивления

● Три типа сопротивления

● Семь советов по работе с сопротивлением

Сопротивление переменам во многих случаях – вещь неизбежная. Более того, почти во всех случаях сопротивление переменам – вещь скорее желанная. Очень часто отсутствие сопротивления, которое является естественной реакцией на перемены, говорит о том, что перемены еще не начались, проект не запущен, люди не верят в то, что им придется меняться и действовать иначе. Сотрудники не поверили в успешность перемен, не поняли целей и задач и предпочитают держать свое мнение при себе.

Нередко именно те, кто не высказывает своего отношения вслух, оказываются наиболее серьезными противниками перемен, к тому же на них особенно сложно повлиять. Ведь мы не знаем их мнения. Само по себе сопротивление чрезвычайно полезно. Оно помогает понять, что в проекте не так, позволяет скорректировать некоторые шаги, сделать проект устойчивее. Сопротивление дает понять, о чем и как нужно разговаривать с людьми, чтобы проект продвигался быстрее.

Сопротивление сотрудников возникает тогда, когда перемены для них не являются понятными и/или привлекательными. Низкая привлекательность изменений приводит к тому, что сотрудники сопротивляются новым требованиям и ожиданиям, саботируют их и не реализуют планы по внедрению изменений. Это может случиться даже тогда, когда неотвратимость перемен очевидна.

Что влияет на привлекательность перемен, помимо наших критериев конкретности и неотвратимости?

Первый дополнительный параметр – глубина перемен, процент рабочего времени, который будет занимать реализация проекта.

В большинстве случаев проектная команда и/или руководство недооценивают глубину перемен либо вообще не анализируют этот параметр. В результате примерно четверть проектных команд и/или руководителей недооценивают глубину перемен, примерно у трети оценка расходится с оценкой самих сотрудников, остальные руководители и/или проектные команды вообще не могут ответить на вопрос, какой ожидается глубина планируемых перемен. Это приводит к тому, что не закладывается достаточное количество ресурсов для реализации изменений, а цели перемен не соотносятся с имеющимся рабочим временем сотрудников, которые перемены внедряют.

В одном проекте мы внедрили систему мониторинга и контроля, с помощью которой на еженедельной основе оценивались реально совершенные сотрудниками действия, необходимые в ходе проекта перемен. Эта система была развернута на 600 сотрудников. Через месяц выяснилось, что только от 9 до 18 % сотрудников реально что-то делают. Основная причина бездействия – это недостаточность ресурсов, потому что глубина изменений не была оценена верно.

Параметр глубины перемен следует учитывать совместно с травматичностью перемен для тех, кто должен их внедрять, либо для тех, кто будет работать в рамках перемен.

Травматичность перемен зависит от того, насколько длительным будет нарушение базовых потребностей сотрудников. Трудности могут быть временными, и после окончания проекта трансформации удовлетворение потребностей вернется на прежний или даже более высокий уровень. А могут быть постоянными, что, разумеется, повысит уровень травматичности перемен. Исходя из этого, мы можем оценить риск потери руководителей и сотрудников (либо желаемой, либо нежелательной) еще до начала травматичных перемен.

Предположим, что перемены, которые вы предлагаете, не являются достаточно привлекательными для сотрудников на старте проекта. Они начинают сопротивляться. Но уровень сопротивления бывает разный, и к разному уровню сопротивления надо относиться по-разному. Поэтому я предлагаю вашему вниманию классификацию уровней сопротивления согласно Роберту Мауреру:

1. Я не понимаю.

2. Мне это не нравится.

3. Мне не нравишься ты.

Важно понимать, что уровни сопротивления сотрудника внедрению перемен могут как возникать самостоятельно (в зависимости от опыта, личных особенностей и осведомленности сотрудника), так и переходить на другой уровень, по нарастающей.

То есть, если не работать с провоцирующими факторами у сотрудника с первым уровнем сопротивления, оно может перейти во второй и далее в третий.

И с повышением уровня сопротивления преодолевать его становится все сложнее, что требует все больших управленческих ресурсов.

Я не понимаю

Сопротивление первого уровня связано с фактами, цифрами, идеями – это мир рационального мышления. Когда сотрудники не получают достаточного количества информации, не понимают, что и зачем меняется, они могут начать сопротивляться переменам. Учтите, что если не поработать с сопротивлением первого уровня, то люди сами ответят себе на свои вопросы, а вот вам уже придется иметь дело с сопротивлением второго уровня.

● Убедитесь, что люди понимают, для чего нужны перемены. Прежде чем говорить, что надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о переменах понятным сотрудникам языком.

● Используйте разные способы передачи информации, подключайте разные каналы и средства коммуникации. Проводите встречи, организуйте рассылку, информируйте сотрудников о том, что происходит.

● Управление изменениями. Работа с сопротивлением.

Мне это не нравится

На втором уровне сопротивления эмоциональная реакция на перемены значительно усложняет коммуникацию. Люди или готовятся вступить в бой, или в шоке цепенеют и прекращают слушать. Чаще всего за этим кроется страх показаться непрофессиональным, потерять статус, контроль или даже работу. Люди надеются на то, что руководитель прочитает их мысли между строк и развеет страхи.

● Обязательно выясняйте эмоциональное отношение людей к изменениям, узнавайте, какие страхи мешают сотрудникам поддержать внедрение изменений.

● Находите время на то, чтобы разговаривать с сотрудниками, понимать, разбираться в причинах неприятия перемен и развеивать страхи.

● Вовлекайте людей в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего они вложили усилия.

● Говорите о позитивных перспективах внедрения изменений.

● Оказывайте поддержку, поощряйте поведение, способствующее внедрению изменений.

Мне не нравишься ты

На третьем уровне сотрудники сопротивляются уже не идее перемен, а тому, кто ее представляет. Лично ему (например, люди считают, что ему не хватит силы воли принять нужные решения) или чему-то, что он олицетворяет (например, головную компанию или штаб-квартиру). Третий уровень сопротивления может возникать и в связи с неудачным опытом внедрения перемен в прошлом.

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. Докажите, что вам можно доверять.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются тому, что вы олицетворяете.

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. У ваших оппонентов могут быть действительно ценные идеи.

● Помните, что это критический уровень сопротивления, а значит, не исключено, что вам придется доверить проведение проекта другому человеку или расстаться с этим сотрудником.

Чем раньше мы обнаружим сопротивление, тем меньше будет стоить работа с ним, тем легче будет его преодолеть. Зачастую лучше внедрить работу с сопротивлением в проект внедрения перемен на старте, даже если изначально сопротивления вы не чувствуете, чтобы ловить его в зачатке и переводить в конструктивное русло. Поэтому ниже я подготовил для вас семь основных советов по работе с сопротивлением, которые вы можете внедрить в процесс работы с изменениями проактивно, даже не дожидаясь активного его проявления.

Руководитель часто забывает, что его сотрудники думают не так, как он. Не стараясь понять причины недовольства подчиненных, руководитель настраивает их против себя. Если к вам пришли с негативным комментарием, постарайтесь понять, что именно чувствует сотрудник и почему. Задавайте уточняющие вопросы, прилагайте усилия, чтобы разобраться и выявить истинные эмоции и причины беспокойства. Помните о том, что первая реакция пришедшего к вам с негативом человека, скорее всего, эмоциональна. Постарайтесь добраться до настоящей причины, и вы увидите, как состояние сотрудника изменится прямо на глазах. И будьте уверены – вместе с ним изменится и отношение к переменам. Вместо противника вы получите сторонника! Взгляд со стороны может дать вам бесценную информацию.

В своей ежедневной деятельности сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами и трудностями. Предоставляя подчиненным справляться со своими проблемами самостоятельно, руководитель получает падение эффективности. Как правило, внедрение перемен связано со стрессом у сотрудников, и их способность решать вопросы становится ниже, чем в обычной ситуации. Поэтому важно показать людям, что вы готовы помогать им в решении проблем. Участвуя в решении конкретных задач, вместо того чтобы перекладывать ответственность за трудности и обвинять в неудачах, вы снизите сопротивление и вовлечете сотрудников в процесс перемен. Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе.