Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 19)

Сопротивление переменам воспринимается руководством и членами проектной команды как нештатная ситуация, хотя в действительности это норма. Принимая сопротивление в штыки, отвечая на него агрессией, можно добиться лишь роста сопротивления и перехода его в более опасную форму.

Скорее всего, после объявления о переменах вам не раз придется столкнуться с негативной реакцией на них. Даже если вы испытываете массу неприятных эмоций по поводу реакции сотрудников, приложите все силы, чтобы разговаривать с ними в позитивном ключе. Особенно это важно при общении с группой людей. Старайтесь не просто выслушать, а понять позиции сотрудников. Не позволяйте своим агрессивным мыслям выходить наружу: люди могут закрыться, их сопротивление только вырастет и может стать скрытым, а работать с проявляемым сопротивлением гораздо проще, чем со скрытым.

Помните, что негативная реакция на перемены – скорее норма, чем отклонение. Сдерживайте ответную агрессию!

Руководство склонно считать, что сопротивлению нужно противостоять. На самом деле с ним нужно работать. Не спрашивая людей о том, чем именно они недовольны, руководитель увеличивает масштаб сопротивления. Помните, что в некоторых случаях для уменьшения сопротивления достаточно задать вопрос: «Какой вариант вы готовы предложить, чтобы устранить эту сложность?» Это может снизить уровень негативной энергии и уменьшить сопротивление. Не исключено, что, задав один вопрос, вы сумеете перевести энергию протеста на поиск решения.

При этом будьте готовы реагировать на ответ типа «Лучший вариант – оставить все как есть, ничего не меняя!». Если вы создадите у людей четкое ощущение, что перемены неотвратимы, а сложности – не повод прекратить изменения, но повод для поиска решений, сопротивление станет слабее. Направьте энергию сопротивления на поиск решения.

Никому не нравится признавать свои ошибки. Но, перекладывая ответственность на других, руководитель лишь провоцирует рост сопротивления, вдобавок ослабляя свои позиции как лидера.

Если в процессе внедрения перемен или на этапе подготовки к ним при вашем участии были приняты неверные решения, стоит взять ответственность на себя. Не перекладывайте ответственность на других – это создаст дополнительное сопротивление. Напротив, признав свою ответственность за ошибки, вы выиграете как лидер. Такой поступок повысит уровень доверия и мотивацию сотрудников. Берите на себя ответственность за ошибки!

Переводите энергию сопротивления в поиск решения через формулирование правильных вопросов.

В период перемен энергия людей очень часто принимает негативные формы и провоцирует сопротивление. Чтобы работать с этим, применяйте следующий прием, основанный на известном постулате: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа.

Если сотрудник пришел к вам с проблемой, попробуйте вместе с ним направить мысли в конструктивное русло и найти решение. Например, если претензия формулируется так: «Мои люди перерабатывают, поэтому у них нет сил и они работают плохо», переформулируйте ее следующим образом: «Что можно и нужно сделать, чтобы, несмотря на переработку в период перемен, у сотрудников сохранялась высокая мотивация?»

Если вы слышите жалобы на нехватку средств, переформулируйте их: «Как сделать так, чтобы в период перемен, при сокращении или сохранении выплат на том же уровне, обеспечить высокую мотивацию сотрудников?»

Скорее всего, если ваш подчиненный, руководитель более низкого уровня, выйдет от вас с правильно сформулированным вопросом, через несколько дней он вернется с конкретными идеями. Протестную энергию можно использовать на благо проекта внедрения перемен с помощью правильной формулировки претензий.

Бывает так, что в процессе внедрения перемен кто-то из сотрудников занимает позицию принципиального противника изменений. Нередко, если он продолжает свою протестную деятельность, невзирая на попытки договориться, дать объяснения, это вызывает стресс у руководителя. Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы готовы пойти в случае серьезного сопротивления.

Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:

● простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;

● собрание из нескольких человек;

● беседа один на один;

● беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;

● увольнение.

Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой. Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности. Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.

Сопротивление – явление естественное и не всегда страшное. Его важно принимать с благодарностью и не пытаться закрыть на него глаза. Работа с сопротивлением – один из инструментов доведения изменений до конца, без применения которого перемены могут забуксовать или даже остановиться. Но это не единственный способ, который поможет довести проекты изменений до их логического завершения. О других методах я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: работа с сопротивлением

Глава 10

Как довести изменения до конца

Что вы найдете в этой главе?

● Какие ошибки допускаются при реализации проектов изменений

● Что может повлиять на приостановку проекта

● Как поддержать доведение проекта изменений до конца

● Как завершить проект изменений

Мы обсудили, как внедрять изменения, очень много внимания уделили этапу старта трансформации, когда мы вовлекаем персонал в изменения, сообщаем им об изменениях и работаем с сопротивлением. Но важно не только начать за здравие, но так же и закончить период трансформации, с закреплением результатов и сохранением вовлеченности до самого конца проекта.

Я не буду слишком оригинален, когда буду говорить об ошибках, которые можно допустить при реализации изменений. В целом вся книга построена таким образом, чтобы помочь вам избежать самых крупных ошибок, которые могут встретиться на этом пути. Но чтобы подвести итоги, я предлагаю рассмотреть самые частые и серьезные ошибки, с которыми можно столкнуться при реализации перемен.

Первая ошибка – недостаточно критическое отношение к информации. Часто случается, что руководители, которые попадают в контур изменений, не запрашивают дополнительную информацию, не уточняют и довольствуются тем уровнем конкретики и детализации, который был представлен на старте. Таким образом, каждый новый человек, который попадает в периметр изменений, теряет все больше информации.

У меня есть ощущение, что существует какое-то негласное табу на уточнение информации, которое, возможно, коренится в страхе показаться слабым или некомпетентным. В результате участники проекта не имеют полной информации, что негативно влияет на уровень конкретики изменений, а как следствие – усложняет процесс «продажи» изменений аудитории.

Вторая ошибка – некорректная оценка ресурсов. И эта проблема может появляться с двух сторон. С одной стороны, руководитель может переоценить имеющиеся ресурсы, которые имеются в доступе для реализации проекта изменений. С другой стороны, руководитель может недооценить требуемые ресурсы для реализации изменений. Так или иначе, есть несоответствие доступных ресурсов и ресурсов, которые требуются для реализации проекта перемен.

Проблема усугубляется тем, что мы зачастую очень оптимистично смотрим на требуемые затраты (об этом писал Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»), недооценивая реальную потребность в ресурсах. Кроме того, в проектах перемен есть очень много скрытых затрат, которые неочевидны на старте. И, как следствие, этот разрыв приводит к тому, что руководителю или надо признаться в том, что его расчеты были неверны (что может привести к потере авторитета), или придется продолжать проект в режиме жесткого дефицита ресурсов, что снижает шансы на успех.

Третья ошибка – недостаток коммуникации, как снизу вверх, так и сверху вниз. В матрице IS (конкретность – неотвратимость) чаще всего страдает уровень конкретики, причем этот недостаток конкретики приводит к весьма печальным результатам. При реализации одного проекта изменений мы сделали опрос руководителей и сотрудников на предмет того, на сколько они оценивают уровень конкретики проекта изменений. Когда руководители ставили в среднем оценку 60 %, сотрудники оценили уровень конкретики всего на 14 %. Как можете представить, уровень сопротивления в такой ситуации был весьма высок.

Такая ситуация происходит потому, что сотрудники не привыкли давать обратную связь вышестоящим руководителям, которые, в свою очередь, не запрашивают ее сами (возвращаемся к первой ошибке). Сотрудники не рассказывают о нестыковках и рисках, так как боятся повлечь недовольство руководителя или испортить с ним отношения. А руководители не запрашивают корректирующую обратную связь, потому что не хотят слушать нелестные слова в свой адрес. Как следствие, происходит огромный разрыв между ожидаемым и реальным уровнем конкретики, и, как видите, разрыв в процентном отношении в несколько раз.