Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 21)

Последний по порядку, но не по значимости совет – быть честным с собой и с командой. Важно создавать открытые площадки для обсуждения, где члены команды или руководители направлений делятся между собой мыслями, опасениями и результатами. Часто бывает, что такое обсуждение проводится только раз, на старте проекта, но обеспечение регулярной площадки для открытой дискуссии может стать тем, что отделяет успешный проект от провального.

Такие фасилитируемые обсуждения могут помочь регулярно отслеживать прогресс по реализуемым инициативам, узнавать о вызовах, с которыми команда справилась, с которыми не справилась и которые прогнозирует, оценивать эмоциональное состояние команды и достаточность ее ресурса для реализации проектов изменений.

При этом опросники, которые захочется сделать вместо подобных сессий, будут иметь меньшую эффективность, потому что, во-первых, далеко не все будут высказывать свое мнение, а во-вторых, в них выше вероятность услышать социально приемлемое мнение или мнение, высказанное, чтобы отстали.

Так что развитие честности в команде на разных уровнях управления изменениями – действенный инструмент повышения доходимости проектов до конца.

Надеюсь, что все советы, которые я указал в этой книге, помогли вам довести изменения до конца. Вы успешно реализовали проект трансформации, получили ожидаемые результаты. Но проекты изменений иногда очень сложно заканчивать. Они начинаются весьма помпезно, с управляющими комитетами с высокими руководителями, а заканчиваются сами собой, что зачастую вызывает у команды чувство незавершенности и разочарования. Так что последним блоком я хочу рассказать, как завершать проекты изменений качественно для всех участников процесса.

Разумеется, есть классическая схема завершения проекта. Собраться, отпраздновать, зафиксировать в сознании всех участников проекта, что трансформация закончилась и начинается новая реальность. Но даже этого не всегда достаточно, чтобы подвести итоги проекта и сделать из него правильные выводы.

Во-первых, по завершении проекта очень важно искренне поблагодарить команду внедрения и всех участников проекта изменений. Команде крайне необходимо чувствовать важность их вклада и то, что их работа принесла результат, поэтому подведение итогов с фокусом на результаты изменений является неотъемлемой частью завершения проекта. Здесь важно в том числе приглашать основных заказчиков изменений и давать им пальму первенства в подведении итогов, так как их участие поднимает значимость такого события в глазах команды.

Оптимально будет провести эту встречу как «зеркало» сессии старта проекта изменений. Вспомнить, ради чего изменения затевались, какие результаты принесли. Насколько попали в ожидания и что будет с этими изменениями дальше.

Во-вторых, надо провести рефлексию. Например, проанализировать ошибки, риски, сложности, с которыми сталкивались во время реализации проекта изменений. Подобная рефлексия помогает оптимизировать подход к реализации проектов изменений и не наступать повторно на одни и те же грабли. Тут необходимо дополнить, что важно анализировать не только провалы и сложности, но и победы, чтобы понять, какое наше поведение, какие подходы помогли достичь успеха при реализации проекта изменений. Анализ побед не только поднимет моральный дух команды, но и поможет закрепить желаемое поведение для следующих инициатив.

Наконец, важно составить план поддержки изменений после завершения проекта. Часто изменения еще недостаточно окрепли, а проект уже подошел к концу. И если у изменений не будет поддержки и контроля, ситуация откатится к прежнему состоянию. Необходимо продумать систему контроля и поддержки изменений после закрытия проекта, чтобы не допустить отката.

Такая система, кроме всего прочего, поможет увеличить ценность в глазах исполнителей, которым придется жить по новым правилам и в новой реальности, а значит, у них будет больше мотивации не только разобраться, как работают изменения, но и осознанно поддерживать новое поведение.

Таким образом, грамотное завершение проекта является последним критичным этапом, который влияет на успешность изменений в долгосрочной перспективе. Грамотно проведенное завершение проекта не только поможет повысить приживаемость изменений после завершения проекта, но и положительно повлияет на успех следующих проектов изменений.

Чек-лист: Как довести изменения до конца

Выводы

Я надеюсь, что помог вам лучше понять, какие шаги следует предпринять в работе с персоналом для претворения в жизнь успешного проекта изменений.

Базовым инструментом является матрица IS, которая помогает контролировать отношение сотрудников к проекту на всех этапах – от начала планирования до финала. При помощи двух параметров – неотвратимости и конкретности перемен – вы сможете в любой момент понять, насколько изменения поддерживаются сотрудниками и насколько активно они происходят.

Говорят, что в хорошем вопросе содержится половина ответа. Задайтесь вопросом: что именно вы хотите изменить в работе вашей компании и почему? Изменились ли законы, поменялась ли экономическая ситуация или все ваши конкуренты уже давно используют новые методики, а вы – еще нет? Какой бы ни была причина, в первую очередь ее должны четко осознать вы сами. Трезво оцените, чем вы рискуете, запуская проект перемен. Оцените, хватит ли ресурсов у компании в целом и у отдельных работников в частности. Кроме того, как вы будете объяснять всему коллективу, зачем им нужно в заданный срок поставить с ног на голову привычный и комфортный ход жизни? Отвечая для себя на эти вопросы, вы составляли набросок дорожной карты к заветной цели – образу желаемого результата.

Наверняка у вас есть общее представление о том, как должна выглядеть компания после завершения изменений, картинка эта радужная, но пока размытая. Сделайте ее как можно более четкой, двигайтесь от общих идей к конкретике, определите, что должны делать ваши сотрудники в каждый момент процесса перемен.

Далее все просто – начните коммуникацию. Соберитесь с духом и выступите перед сотрудниками, расскажите им о вашей замечательной идее. Но не ждите сразу слишком большой отдачи и всплеска энтузиазма, ведь вы ошеломили людей, им нужно какое-то время, чтобы привыкнуть к новостям.

Будьте терпеливы, но настойчивы, дайте каждому понять, что пути назад нет и движение теперь возможно только вперед – к новым целям. Не удивляйтесь появившемуся сопротивлению переменам и не бойтесь его – это неизбежный отклик на ваши действия. Помните: работать с явным сопротивлением всегда гораздо легче и эффективнее, чем со скрытым. Объясняйте каждому, почему теперь все будет по-новому. Выстройте систему мониторинга и контроля. Задайте четкий ритм действий. Сделайте контроль регулярным, а параметры, которые контролируете, ясными для исполнителей. Пусть каждый понимает, какие действия от него ожидаются в рамках достижения новых целей.

Вам на помощь придет система стимулов и санкций. Ключевые драйверы – мощный инструмент воздействия на сотрудников, используйте их для поддержки своих целей. Меняйте текущее поведение людей, добивайтесь желаемого поведения. Создайте такую ситуацию, когда все существующие системы начинают поддерживать изменения. А главное – не останавливайтесь на полпути, идите до конца.

Один из наших клиентов однажды сказал: «Проект перемен гораздо проще загубить, чем успешно завершить».

Действительно, возникает масса соблазнов и всевозможных поводов погубить проект на корню. Например, попыткой учесть все возможные риски. Или стремлением согласовать проект абсолютно со всеми, кого он хоть немного затронет. Или предложением заведомо не обеспеченных ресурсами целей.

Не поддавайтесь на провокации и не бойтесь трудностей – конечно, в том случае, если вы решили, что они непременно окупятся в будущем. Я искренне надеюсь, что вам удастся разработать, спланировать и успешно осуществить собственный проект перемен.

В следующей главе я расскажу о трансформации корпоративной культуры. О той части перемен, которую часто забывают, но без нее трансформация, к сожалению, может зайти в тупик.

2. Изменение корпоративной культуры – основа трансформации организации

В этой части я расскажу о трансформации корпоративной культуры как о процессе, который зачастую определяет успех внедрения перемен. Поэтому моя задача – показать, как получить максимальную практическую пользу от проекта изменения корпоративной культуры.

Когда компании реализуют проекты перемен, одной из ключевых составляющих успешного внедрения перемен является изменение поведения сотрудников в сторону новой модели желаемой деятельности. А корпоративная культура, если говорить просто, и есть то повторяющееся поведение, которое демонстрируют сотрудники, особенно когда на них не смотрят руководители. Поэтому изменение корпоративной культуры – одна из фундаментальных опор успешных изменений. Именно оно позволяет изменениям прижиться, стать устойчивыми и стабильными.

Так выглядят изменения корпоративной культуры с точки зрения проектов перемен. Но ведь компании нередко стремятся изменить свою культуру, воспринимая это как самостоятельный проект. И у таких проектов есть одна интересная особенность. Такие проекты сами по себе далеко не всегда несут очевидные практические эффекты, например в виде роста экономических показателей. Бывает, что такие проекты (по изменению корпоративной культуры) далеки от реальности и реальных вызовов компании. Из-за этого на них не всегда просто выделять деньги, не всегда просто найти сторонников данных проектов. И здесь важно помнить, что корпоративная культура зачастую является тем критическим фактором, который определяет не только успешность других изменений, но и их вероятность в принципе. Она определяет отношение сотрудников к инновациям и переменам, готовность предлагать новые идеи, желание бороться за операционную эффективность и выполнять свою работу с максимальным качеством или максимально быстро и т. д. То есть работать на цели бизнеса. Поэтому хороша не всякая трансформация культуры, а только та, которая соответствует целям и стратегии компании. Тогда она становится серьезным рычагом, который повышает вероятность успеха изменений и делает новое состояние гораздо стабильнее.